“當時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”張泉靈的這句演講言依舊回蕩在耳畔。

開放幾十年來，國內(nèi)市場上迎來了不少備受消費者青睞的外資零售商，但在跌宕起伏的市場浪潮中，他們卻有著不同的結(jié)局。有的外資企業(yè)由一開始的風光無限到接連遭遇挫折并難以前進，最后選擇撤離中國市場，零售圈內(nèi)也隨之掀起一場外資零售撤退的浪潮。其中就包括樂天瑪特、梅西百貨、瑪莎百貨、易買得等。

與之相反的是，沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻不斷傳來擴張市場版圖的捷報。如沃爾瑪旗下的山姆會員店前些天剛在成都試水新門店，近日又在上海推出了針對家庭體驗式的新一代線下門店。

從這兩種截然不同的結(jié)果中，我們儼然看到了部分外資零售企業(yè)離去的原因，也看到了另一部分企業(yè)不斷開疆拓土的驅(qū)動力。而在這些踐行者的身上，外資零售在中國未來的發(fā)展影子也越來越清晰。

外資零售陰面：“過敏”反應(yīng)頻現(xiàn)，國內(nèi)市場上演“大撤退”

互聯(lián)網(wǎng)電商的高速崛起，攬獲了大量消費者。相關(guān)資料顯示，中國消費者的線上消費規(guī)模，總計超過1萬億美元。這也意味著，消費場景的多元化，一定程度上沖散了實體店的購買力，企業(yè)的銷售額也會受到相應(yīng)的沖擊，外資零售商作為中國市場實體店中的一員自然也深受市場變化的影響。

基于以上原因，樂天瑪特、特易購、A-SOS、梅西百貨、馬莎百貨、百思買、家得寶等外資企業(yè)，因運營業(yè)績增長壓力，已先后撤出中國市場。除此之外，麥德龍、歐尚、星巴克等不少以線下營銷為主的外資企業(yè)，市場份額也出現(xiàn)了不同程度的下滑。為降低成本，他們開始采取“減法”運營或是關(guān)店調(diào)整的做法，可謂是一波未平，一波又起。

而這些行為軌跡都在證明一點，市場環(huán)境的改變，讓不少外資零售商開始水土不服，進而引起了一系列的“過敏”反應(yīng)。但同時更需要注意的是，市場的改變僅是外資企業(yè)水土不服的外部原因，企業(yè)的發(fā)展決策才是“基因突變”的重要誘因。

一方面，不少外資零售商仍舊處于“俯瞰”狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)更新的速度未與市場的發(fā)展速度同步，進而出現(xiàn)業(yè)績下滑的狀態(tài)。

如作為相機行業(yè)領(lǐng)軍品牌的奧林巴斯，因長期處于自投自產(chǎn)的運營模式，企業(yè)的設(shè)備更新速度跟不上時代的變化潮流，在智能手機浪潮的沖擊下，內(nèi)外銷業(yè)務(wù)的發(fā)展空間被嚴重壓縮，最終還是在去年12月份宣布賣身;而“小車之王”鈴木亦是因產(chǎn)業(yè)更新迭代速度慢而選擇暫停發(fā)展中國業(yè)務(wù)的縮影之一。

另一方面，不少外資零售企業(yè)在這個差異化極大的新市場里，依舊套用“千店一面”的運營方式，在中國市場里開展業(yè)務(wù)。最終，這些企業(yè)還是因不能完全本土化，未能成功融入中國市場。其中，梅西百貨、瑪莎百貨、歐尚等企業(yè)的發(fā)展情況，便是最好的說明。

以梅西百貨為例，梅西百貨的服裝在中國市場具有款式老氣、產(chǎn)品單一、上新速度慢等詬病，難以滿足本土消費者“多變”的購物需求。再加上，企業(yè)宣傳力度低、物流慢、郵費高等原因，與國內(nèi)的電商或是其他實體零售相比優(yōu)勢不明顯。僅兩年的時間，梅西百貨也由最初的“不會離開中國”，走向與中國市場說“再見”的結(jié)局。

此外，國內(nèi)零售業(yè)的市場過于激烈，不少外資企業(yè)被擠出了賽道。伴隨著科技的進步，中國零售業(yè)的比拼已由線下走向線上，再到線上線下一體化的比拼。這也充分說明了，國內(nèi)零售業(yè)的升級也在不斷沖擊著零售業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)在市場的沖擊下，無法跟隨潮流必將會被其他競爭對手奪取市場份額，輕者關(guān)店調(diào)整，重者被擠出賽道。

總的來說，不少外資企業(yè)大多是因本土化程度低、市場反應(yīng)慢等原因，消費者青睞度較低，運營效果不佳，難以維持收大于支的狀態(tài)，故而選擇撤離中國市場。除了撤退的隊伍被大眾討論外，另一邊外資企業(yè)的舉動也是備受市場關(guān)注。

外資零售陽面：“抗敏原”初現(xiàn)，超越者與被超越者

常言道：“人生如棋，有進有退”，其實，不僅是人，企業(yè)間的競爭亦是同樣的道理。盡管部分外資零售企業(yè)因難以前行而選擇撤離中國市場，但部分企業(yè)卻延續(xù)了逆勢生長的態(tài)勢，繼續(xù)前行著，不斷開新店擴張。

其中就有日前剛在上海推出新一代門店家庭式體驗店的山姆會員店;去年11月新開徐州店的卜蜂蓮花，同時其還與青島、臨沂等地區(qū)簽署了新店項目協(xié)議，且未來將繼續(xù)向二三線城市進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移;羅森便利僅兩年時間便在去年6月，迎來了華東地區(qū)第1000家店;去年年底，加拿大鵝在北京三里屯，新推出實體店;去年年底，宜家宣布投資上海臨空宜家薈聚綜合體項目開工建設(shè)，據(jù)悉這一項目總建設(shè)體投資額超過80億元人民幣......

我們不難看出，外資零售在中國市場的情況可以說是冰火兩重天。而這極大反差的背后，也免不了讓人好奇，這部分外資企業(yè)為什么能逆勢突圍，找到屬于自己的抗敏藥，并成為新的超越者?

就拿山姆會員店來說，其通過精準覆蓋多個場景需求和聯(lián)合京東等合作伙伴，在產(chǎn)品、價值、服務(wù)、效率等方面上提高消費者的消費體驗，并通過收費會員制成功打造了續(xù)卡率、購物頻次、復(fù)購率這三大優(yōu)秀基因，其中核心會員續(xù)卡率超過80%、月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。該企業(yè)的用戶黏著性之高，不言而喻。

此外，山姆為了進一步精細化、全面化服務(wù)客戶，近日還在上海推出了針對家庭體驗式的新一代實體門店，徹底將“卓越會員卡”落地，率先領(lǐng)跑分級會員制。該店較之前的門店新增品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動區(qū)域，更值得一提的是在原有會員制的基礎(chǔ)上，增加了高端齒科服務(wù)、網(wǎng)購免郵等權(quán)益，對標“80/90后”有孩子的家庭。

這樣的布局，也為山姆的全渠道布局，奠定了殷實的基礎(chǔ)。一來，該店可以說是進一步拓寬了服務(wù)群體和服務(wù)面，進一步完善細分消費者消費體驗的同時也讓企業(yè)的多元化布局得到了進一步的擴充;二來，在爭奪流量的過程中，山姆實際上也是對原有會員的再優(yōu)化，提高會員的黏著性。

除此之外還有加拿大鵝不依靠任何促銷打折的活動，憑借富有創(chuàng)新力度的品牌效應(yīng)贏得了國內(nèi)消費者的喜愛;宜家順應(yīng)國內(nèi)消費者對購物便捷的市場潮流，去年與微信、電商等中國企業(yè)合作后，在新店擴張個位數(shù)的情況下，客流量同比增加了9%。

可以看出，有的企業(yè)順應(yīng)了中國市場消費者日益多元化的需求，對“第三空間”的不斷優(yōu)化，在消費體驗上贏得了消費者的喜愛;有的是借助中國的移動支付、外賣等市場發(fā)展的潮流，匯入本土消費者的市場需求;有的以創(chuàng)新性的產(chǎn)品，產(chǎn)生的差異化競爭，博得消費者的青睞。這也就是他們逆勢如上的原因所在。

盡管各企業(yè)的發(fā)力點不同，但都有統(tǒng)一向陽的效果，這也詮釋著他們得以擴張市場版圖的一些共性。一方面，產(chǎn)品、服務(wù)始終是一個企業(yè)最鋒利的武器，但在當下高同質(zhì)化的大環(huán)境里，保持創(chuàng)新之力，不斷打造差異化服務(wù)，才能更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟效應(yīng)。

另一方面，外資企業(yè)單打獨斗的作戰(zhàn)策略在中國市場已經(jīng)行不通，強強聯(lián)合已成他們?yōu)橄蜿柹L的一種作戰(zhàn)方式。畢竟，融入其他企業(yè)的移動支付、線上配送、場景分析等元素，既能能與其他強勁的競爭對手站在同一起跑線上，也能順應(yīng)消費者的發(fā)展潮流。

總的來說，企業(yè)能否呈現(xiàn)向上發(fā)展的那一面，就在于該企業(yè)能否更好的抓住市場的需求與變化，成為超越者，而不是被超越者。

外資零售的未來：本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化

從不同外資零售商所采取的不同發(fā)展策略，產(chǎn)生不同的效果中，我們可以看到外資零售在中國的未來。無論是山姆會員店、宜家等外資的逆勢增長、或是梅西、歐尚等的撤離，都可以清晰的看到，外資零售想要扎根中國，就需要順應(yīng)潮流，接受市場的考驗，也就是常說的“本土化”。

所謂“本土化”，實際上就是對用戶的定位把握。而對于中國零售業(yè)市場中用戶的定位，想必最有發(fā)言權(quán)的必然是阿里巴巴、京東、蘇寧們，他們之所以成為零售業(yè)的佼佼者，其中原因離不開他們很擅長利用新科技，對用戶的多個消費場景進行解讀后，持續(xù)性的推出新的產(chǎn)品，并借助人工智能、VR等新科技不斷豐富用戶的消費體驗。

如今，消費者在產(chǎn)品、體驗等方面上的要求越來越高，單純的線下消費顯然已經(jīng)無法滿足市場的需求。把握好市場的發(fā)展動向，融入本土元素，適應(yīng)本土市場，已成為外資零售進軍中國市場不可避免的挑戰(zhàn)。

再加上，各企業(yè)經(jīng)過這么多年的拼搏，零售業(yè)早已是一片高濃度的紅海，流量紅利封頂與流失已是一個無法避免的趨勢?，F(xiàn)在，企業(yè)需要關(guān)注的問題不僅是流量爭奪問題，而是如何在守住老用戶的基礎(chǔ)上繼續(xù)奪新流量，在奪新流量的過程中留住新老流量。

顯然，各大企業(yè)間的比拼將不會停留在流量爭奪中，而是會上升到“優(yōu)化流量”的比拼中。也就是如何對老用戶進行二次開發(fā)。而山姆最近新推出的上海新門店，將“卓越會籍”落實便最好的證明之一，山姆的分級會員制表面上看起來是，對細分用戶群體的開發(fā)，但還有一層內(nèi)在含義，就是對原有的220萬用戶進行篩選，為最忠實用戶提供更優(yōu)化的服務(wù)，進而優(yōu)化現(xiàn)有的用戶流量。

另外，零售業(yè)的發(fā)展早已與數(shù)據(jù)化密不可分。如今，大數(shù)據(jù)、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國內(nèi)市場，數(shù)據(jù)化能助力企業(yè)驅(qū)動客源導流的速度，增加營收已得到不少外資企業(yè)的正面論證。其中就有，沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程序，助力企業(yè)單店節(jié)省成本超過100萬，用戶排隊節(jié)省時間超過60%?？梢?，如何打造數(shù)據(jù)化零售也成為外資零售適應(yīng)本土的一項考驗。

總的來說，在消費升級的背景里，精細化和差異化必然是零售業(yè)的未來趨勢，對于外資零售而言亦是如此，驅(qū)動“本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化”三者的同步進行也成為外資零售能否完成考驗的一項準則。但因每個企業(yè)的反應(yīng)速度不同，他們的結(jié)局也差之千里。這也就是，我們看到的一邊是撤退潮，另一邊卻是新店不斷開張。而在市場的嚴峻考驗下，外資零售依舊會延續(xù)這種冰火兩重天的走勢。