提起新零售，相信很多人的第一反應是琳瑯滿目的零售新物種及其帶來的炫酷購物體驗。然而，當人們將目光聚焦在零售終端的變革時，卻常常忽視隱藏在“幕后”的供應鏈。需知，若想高效地為消費者提供超出預期的商品與服務，供應鏈環(huán)節(jié)是必不可少的支撐與保障。當傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)都在轉型升級時，供應鏈的變革自然也應緊跟時代。

事實上，相比于國內，國外零售商的供應鏈建設更加成熟，其中又以日本的7-Eleven和美國的沃爾瑪為業(yè)內典范。如此一來，對二者的供應鏈經驗加以研究總結，進而為我國新零售的供應鏈變革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。

7-Eleven的供應鏈：高效且有人情味

關于7-Eleven，人們一定不會覺得陌生。這家誕生于美國德州、興盛于日本的便利店，通過不斷的商業(yè)模式革新，已經成長為一個現(xiàn)象級的零售范本。

根據德勤每年發(fā)布的《全球零售力量》報告，7-Eleven所屬公司Seven & I Holdings一直處于主營便利店業(yè)態(tài)公司中的榜首，全球零售巨頭的前20位。即便在日本經濟最為嚴重的衰退時期，7-Eleven日本公司依然保持了長達數(shù)十年的增長勢頭。而今，7-Eleven已經在全球17個國家和地區(qū)擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處于絕對領先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優(yōu)勢。

看似傳統(tǒng)的便利店能有這樣的成就，絕非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的網點布局與超長的營業(yè)時間來無限貼近消費者外，更為重要的是其極具競爭力的供應鏈——試想，對于六萬多家占地面積不大也沒有存儲場所，但卻要每日都提供3000多種商品SKU的便利店而言，高頻的配送是必要條件，倘若供應鏈跟不上，其經營自然會受到影響。

具體來說，7-Eleven先是按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會備有一個電腦網絡配送系統(tǒng)，可以每天收到區(qū)域內各個店鋪的庫存和需求狀況，從而為供應商的貨物派送提供更為精準的參考。同時，7-Eleven還始終不遺余力地加大信息化賦能企業(yè)管理方面的投入，據公開資料顯示，自1978年以來，7-Eleven至少對信息系統(tǒng)進行了6次升級，而每一次升級都大大提高了總部與網點間的數(shù)據傳輸效率，加強了單品管理，使得供應鏈運行效率大大提升。

此外，7-Eleven在供應鏈管理過程中，還不忘一切以用戶價值為導向。例如，在每日三次配送的基礎上，如果預計到第二天會發(fā)生天氣變化，還會對可能受影響的商品進行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網點都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費者購物體驗，還在一定程度上降低了成本。同時，7-Eleven的供應鏈在信息技術的加持下，可以充分收集消費者購物偏好習慣的有關數(shù)據，以此掌握市場的最新需求動向，進而實現(xiàn)C2B的按需定制生產范式，避免了商品滯銷與庫存積壓的尷尬。

綜上，正是7-Eleven高效且頗具“人情味”的供應鏈建設與管理，成功支撐起了其前端零售業(yè)務的開展。

沃爾瑪?shù)墓湥合冗M技術是堅實保障

除了便利店業(yè)態(tài)的7-Eleven之外，大型超市也有供應鏈建設管理的業(yè)內楷模，那便是沃爾瑪。

曾幾何時，美國的零售業(yè)被西爾斯稱霸長達數(shù)十年之久，而彼時的沃爾瑪只是一家名不見經傳的小公司。然而，到了1990年，成立尚且不足30年的沃爾瑪就以326億美元的銷售額，一舉超越了百年老店西爾斯，正式成為全美第一大零售巨頭。時至今日，沃爾瑪已經是全球最大的連鎖零售商，甚至連續(xù)多年蟬聯(lián)全球500強冠軍。而一萬余家沃爾瑪超市的門店已覆蓋全球28個國家，每周接待顧客超過2.7億人次，堪稱是零售界的超級航母。

如果沒有強大的供應鏈作為加持，上述成就是無從談起的，而這也恰恰印證了沃爾瑪供應鏈建設管理方面的過人之處，具體如下：

一方面，擁有領先全球的信息系統(tǒng)。

沃爾瑪雖屬零售業(yè)，但從未停止過對高科技的追求，并不斷嘗試將先進技術應用至業(yè)務當中。例如，早在1987年，沃爾瑪就在美國建立了世界上最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，規(guī)模甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司;當競爭對手們意識到信息化的重要性而開始發(fā)力時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術手段在內的信息化系統(tǒng)。

如此一來，得益于領先全球的信息系統(tǒng)，沃爾瑪能夠隨時對分布在世界各地的分店和各個產業(yè)的供應商進行產品的信息交流及數(shù)據交換。具體而言，沃爾瑪能夠在一小時內，將全球一萬多家門店里每種商品的庫存、上架、銷售量等全部盤點一遍;同時，只要在沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解全天的銷售情況，查到當天信用卡入賬的總金額以及任何區(qū)域、任何商店、任何商品的銷售數(shù)量。同時，當沃爾瑪公司的系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)商品處于最低庫存時，會向供應商發(fā)出采購提示，實現(xiàn)商品自動訂購。通過這種高科技的運作，沃爾瑪公司與供應商的關系有了進一步加強，同時大大提高了訂單在采購過程中的計劃性、市場預測的準確度、供應鏈的運轉效率以及存貨的周轉率。

另一方面，全息化的供應鏈管理造就了沃爾瑪高效的物流配送。

從配送中心看，根據興業(yè)證券的研究報告，沃爾瑪?shù)男畔⒒加谏鲜兰o80年代初期，彼時，沃爾瑪?shù)碾娮訑?shù)據交換系統(tǒng)就已走向成熟。而后，隨著衛(wèi)星網絡建設的完成，沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹鸩浇⑵鹨孕l(wèi)星技術為基礎的數(shù)據交換系統(tǒng)。接著，互聯(lián)網浪潮來襲，沃爾瑪配送中心的信息化得到了進一步發(fā)展，并實現(xiàn)了配送中心、供應商、運輸體系及各個門店全面有效的連接。再加上商品篩選、包裝、分揀等環(huán)節(jié)高度現(xiàn)代化的機械操作，提質增效更加明顯。

從運輸系統(tǒng)看，自1978年以來，沃爾瑪始終秉承自有車隊和司機的理念，而不是像許多大型零售企業(yè)那樣將運輸業(yè)務外包給專業(yè)的運輸公司。如此帶來的好處便是物流的靈活性，進而持續(xù)為一線門店提供最好的物流配送服務，更好地促進商品在全球的銷售。與此同時，沃爾瑪還充分利用全球定位系統(tǒng)，對車輛進行隨時的全方位監(jiān)控，可以精確鎖定卡車及產品的位置，從而提高運行效率。

從補貨與終端系統(tǒng)來看，得益于信息化的覆蓋，沃爾瑪能夠做到在任何時間知曉每家店存貨幾何，正在運輸途中的貨物幾何，留存于配送中心的貨物幾何等等，這些數(shù)據可以使得物流配送中心對門店進行及時準確的補貨，并且還能基于以往數(shù)據來預測未來市場走勢。同時，在商品銷售的任何環(huán)節(jié)，商品的經營狀況都能被即時掌握，這就便于沃爾瑪對門店庫存商品的動態(tài)管理，使商品的存儲量時刻保持在一個合理的水平，減少不必要的庫存積壓，節(jié)約成本。

以上供應鏈各環(huán)節(jié)的全息化過程，可以從下圖中更為直觀地感受到，而這些都要歸因于技術的應用與賦能——可以說，沒有技術與商業(yè)的完美結合，沃爾瑪?shù)母咝Ч湵悴粡痛嬖凇?/p>

我國新零售的供應鏈要如何轉型升級?

說了別人這么多，終究還是要回到我們自己身上來。

誠如本文開篇所講，當國人的目光被接踵而至的零售新物種以及諸如刷臉支付、導購機器人等黑科技吸引時，卻時常忽視這樣一點：能夠提高消費者購物體驗的，絕不局限于零售終端的變革，供應鏈的升級同樣意義非凡。

試想，如果你希望在門店買到的食品都是當天或者昨天生產的，僅憑零售門店的升級或者手機下訂單就能做到嗎?答案自然是否定的。

更有甚者，某種程度上講，供應鏈的質量高低直接關乎到玩家的核心競爭力乃至生死。不信請看當前身陷困境的ofo小黃車，亦或是2018年由盛及衰的無人貨架，其問題的根源統(tǒng)統(tǒng)繞不開供應鏈。

因此，想在新零售的競爭中突圍，光靠一味地燒錢拓展門店、搶占市場份額或是絞盡腦汁推出個零售新花樣，是遠遠不夠的，還必須要著力打造能夠適應新零售生態(tài)的新型供應鏈。然而，就目前而言，我國零售業(yè)的供應鏈發(fā)展仍處在早期，供應鏈上下游企業(yè)頗為散亂，尚未做到協(xié)同共進，對市場變化的反應也不夠迅速。如此一來，于消費者而言，收貨時間過長、快件配送錯誤等情況時有發(fā)生;對企業(yè)來講，流通成本過高、庫存積壓難以消化等問題亟待解決。

以上都是接下來需要攻克的重點，而7-Eleven和沃爾瑪?shù)墓湆嵺`經驗，正是我們需要借鑒的。在筆者看來，以下兩方面將會是新零售在供應鏈變革過程中需要遵循的原則：

其一，大力推動B端的數(shù)字化。

由于消費者的“強勢”，新零售時代的零售不僅僅要看商品的銷售，還要看批發(fā)、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當供應鏈前端的零售環(huán)節(jié)成為了消費數(shù)據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創(chuàng)意等等，來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵，便在于數(shù)字化。

事實上，我國零售行業(yè)供應鏈上除了各個核心企業(yè)外，其他仍以小微與傳統(tǒng)企業(yè)為主，信息化程度大多偏低，其內部的業(yè)務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求，這就導致整個供應鏈運行效率低下。因此，對B端諸多企業(yè)進行數(shù)字化改造，是新零售時代供應鏈升級得以實現(xiàn)的前提。這就需要以大數(shù)據、云計算、物聯(lián)網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數(shù)據采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實現(xiàn)整個供應鏈體系數(shù)據的徹底打通。

其二，更加注重消費者體驗。

消費者體驗的提升與供應鏈升級密切相關。尤其是當消費者成為新零售時代一切商業(yè)價值的起點時，供應鏈的核心競爭優(yōu)勢也隨之發(fā)生了變化，從以企業(yè)為中心的資源整合轉變?yōu)橐韵M者需求為中心的全要素、多維度的資源整合與創(chuàng)新。

換言之，在新零售時代，供應鏈的核心目標應該是為消費者創(chuàng)造超預期的價值，并通過各方面軟硬件資源的整合，以及技術和管理的創(chuàng)新等方式來構建。這就客觀上要求供應鏈除了數(shù)字化以外，還應向柔性化方向發(fā)展，以此來準確獲取和快速響應消費者個性化和易變性的需求，滿足消費者對極致客戶體驗的需要，以此來體現(xiàn)其核心競爭優(yōu)勢。如何讓消費者實現(xiàn)“所想即所見，所見即所得”，是每一個新零售賽道上的玩家們必須思考的問題。

好在經過多年的發(fā)展，我國零售業(yè)普遍在線上積累了大量的數(shù)據信息流，且各種互聯(lián)網技術已經日趨成熟，這便為供應鏈的進一步數(shù)字化與信息化改造提供了保障。同時，我國重點城市的人口密度較高，有助于物流體系的建設并快速形成規(guī)模效應。此外，相比于日本和美國，我國人力成本要低得多，這也是配送體系發(fā)達的關鍵原因，同樣是供應鏈升級的有利條件。

萬事俱備，只欠東風。我們不妨靜觀其變，或許新的精彩已經在路上。