零售業(yè)之復(fù)雜在于深入后端產(chǎn)品生產(chǎn)，在于觸及前端消費(fèi)體驗(yàn)，在于龐大的品類以及流通體系，在于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與成本管理，也正是因?yàn)榱闶蹣I(yè)的復(fù)雜決定了新零售必須穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。

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無論是盒馬鮮生的首次關(guān)店，還是順豐優(yōu)選與碧桂園的加速逃離，行業(yè)的降溫對(duì)新零售行業(yè)的健康發(fā)展來說不啻為一件好事。

2019年的夏季在時(shí)光的涓流中已然而至，資本市場(chǎng)的寒冬卻才剛剛開始，就連一直被資本看好，呈現(xiàn)“逆周期”增長(zhǎng)趨勢(shì)的新零售賽道也逐漸降溫。自2016年的云棲大會(huì)上，馬老師首次提出新零售已經(jīng)過去了三年，這三年，是國(guó)內(nèi)零售業(yè)深度與線上融合，逐步跨入新零售時(shí)代的三年，也是新物種們誕生角逐的三年。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017年國(guó)內(nèi)新零售行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)389億元，整個(gè)零售業(yè)的升級(jí)才剛剛開始，預(yù)計(jì)2022年，國(guó)內(nèi)新零售行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1.8萬億，依然有著廣闊的增長(zhǎng)空間。

蛋糕這么大，自然會(huì)有垂涎者，自新零售概念首現(xiàn)再到如今“新物種”遍地叢生，生鮮賽道始終是新零售的試驗(yàn)田與風(fēng)向標(biāo)，而這場(chǎng)在新生代消費(fèi)力量的驅(qū)動(dòng)下的零售業(yè)變革隨著生鮮賽道競(jìng)爭(zhēng)的白熱化也逐漸進(jìn)入決勝關(guān)鍵的中盤，經(jīng)濟(jì)寒霜已至，VC資本的海水退卻，只剩裸泳者在沙灘上瑟瑟發(fā)抖。

順豐的逃離和碧桂園的折戟中企業(yè)基因并不是根本問題，而是王衛(wèi)和楊國(guó)強(qiáng)始終沒有明白所謂“新物種”究竟新在哪。而被視為行業(yè)標(biāo)桿由阿里一手養(yǎng)大的盒馬以及徐正和曾斌一手創(chuàng)立的每日優(yōu)鮮則更值得業(yè)內(nèi)人士的觀察。盒馬鮮生以及每日優(yōu)鮮的成敗不僅關(guān)乎其自身的生存，更關(guān)乎著新零售模式能否在當(dāng)下被證實(shí)。

零售業(yè)變革的本質(zhì)是人、貨、場(chǎng)三者間的重新匹配與適應(yīng)

目前，零售業(yè)的變革已經(jīng)進(jìn)行了四次。早在1852年專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)模式的變革導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售的分離，因此，世界上出現(xiàn)了第一家百貨商店，第一次零售業(yè)革命誕生。1859年，規(guī)?；a(chǎn)的普及以及資本家降本增效的現(xiàn)實(shí)需要催生了標(biāo)準(zhǔn)化的管理以及規(guī)模化運(yùn)作的零售模式，于是，零售業(yè)中的連鎖店誕生，第二次零售革命完成。

第三次零售業(yè)革命的標(biāo)志是超級(jí)市場(chǎng)的出現(xiàn)，跨入信息時(shí)代后，連鎖店模式下的零售業(yè)態(tài)以及不能滿足人們的購(gòu)物需求，于是在現(xiàn)代化收銀體系以及訂貨系統(tǒng)的普及之下，商品流轉(zhuǎn)效率大幅提升，SKU管理比以往也更加容易，在這一形勢(shì)下，擁有上萬SKU數(shù)量的超級(jí)市場(chǎng)滿足了人們對(duì)于品類多樣化的需求，另外在大規(guī)模的商品流轉(zhuǎn)效率提升之后，成本的下降也使得超級(jí)市場(chǎng)的商品更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

第四次零售業(yè)的革命則與我們息息相關(guān)，電商的出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的流通渠道是一種顛覆式的打擊，在全民電商的時(shí)代，更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本進(jìn)一步降低，并打破空間限制，真正意義上實(shí)現(xiàn)了商品的自由流通。

新零售是傳統(tǒng)零售業(yè)的第五次革命，與其說新零售是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，倒不如說是在技術(shù)迭代下，零售業(yè)數(shù)字化、一體化、生態(tài)化的自然演進(jìn)，其中數(shù)字化是手段，一體化是方法論而生態(tài)化則是新零售業(yè)態(tài)的最終目標(biāo)形態(tài)。

如果從人貨場(chǎng)的角度來分析過去的四次零售革命，也許能找到新零售與以往零售模式上本質(zhì)的差異。

在能叔扯快消看來，第一次零售革命的本質(zhì)是在生產(chǎn)力增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)下，貨與場(chǎng)之間的相互適應(yīng)，第二次零售革命(連鎖店的誕生)則是管理體系以及流通效率的提升促使的貨與場(chǎng)的變革，第三次零售革命則是在需求端的變化下，貨與場(chǎng)的業(yè)態(tài)變革，第四次零售革命可以看做是由電子商務(wù)引發(fā)的傳統(tǒng)分銷渠道變革帶來的零售業(yè)巨變。

而新零售帶來的變革，不僅僅是單一要素驅(qū)動(dòng)下人貨場(chǎng)關(guān)系結(jié)構(gòu)的變化，而是從消費(fèi)者需求，到原料生產(chǎn)、到品牌廠商、流通體系、倉(cāng)儲(chǔ)體系以及前端銷售乃至用戶體驗(yàn)端的全鏈條式生態(tài)化反。是一次徹徹底底的由數(shù)字化技術(shù)支撐，以大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、5G技術(shù)等作為鏈接節(jié)點(diǎn)的全產(chǎn)業(yè)重塑。

從零售業(yè)中的歷史沿革可以看出其中的核心在于供需的匹配問題。所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)在于創(chuàng)造價(jià)值滿足需求，而這個(gè)過程中的核心在于供需關(guān)系的匹配，社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的革新使得商品價(jià)值與需求端的匹配效率不斷提升，這樣的自然演進(jìn)沖破臨界點(diǎn)之時(shí)便會(huì)帶來整個(gè)行業(yè)的變革。

新零售的“新”在于整個(gè)零售行業(yè)從產(chǎn)品生產(chǎn)到終端銷售的全產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，在于需求端大數(shù)據(jù)分析支撐下傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)體系的進(jìn)化，也同樣在于以“貨”為中心到以“人”為中心的變化。新零售下，傳統(tǒng)的門店顆粒運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谟脩舻念w粒度運(yùn)營(yíng)，即一切圍繞用戶體驗(yàn)的用戶運(yùn)營(yíng)以及從傳統(tǒng)的“賣貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏浥c數(shù)據(jù)”的雙向流通。

以每日優(yōu)鮮為例，在打通原料產(chǎn)地到中心倉(cāng)再到前置倉(cāng)的流通鏈路后，通過O2O模式實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的觸達(dá)，重構(gòu)了傳統(tǒng)生鮮流通鏈路。通過數(shù)學(xué)模型分析實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，一方面通過數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)用戶畫像完善改進(jìn)不同站點(diǎn)的商品SKU數(shù)量，完成產(chǎn)品價(jià)值需求的匹配，另一方面，前端用戶數(shù)據(jù)的反饋使分析模型不斷優(yōu)化，通過“貨與數(shù)據(jù)”的雙向流通從而實(shí)現(xiàn)降本增效。

新零售生態(tài)下2C模式的增長(zhǎng)框架以及新的機(jī)遇

中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)院農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與發(fā)展研究所研究員胡定寰在接受媒體采訪時(shí)表示，“只有對(duì)農(nóng)業(yè)不了解的人，才會(huì)想到在農(nóng)業(yè)上做全產(chǎn)業(yè)鏈，這種模式中國(guó)沒有，外國(guó)也沒有，生產(chǎn)、加工、物流、零售企業(yè)以往都涇渭分明?！?/p>

其實(shí)不僅是農(nóng)業(yè)，零售業(yè)同樣如此。零售業(yè)的復(fù)雜性決定了上下游各環(huán)節(jié)涇渭分明的分工合作，而想要依靠新零售實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈則是癡人說夢(mèng)，因此，新零售的未來必然是生態(tài)化之路。

所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)中開放的價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。在電氣化時(shí)代中，由電力技術(shù)突破、應(yīng)用從而延伸出多個(gè)分支領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，以用戶為核心延伸出社交、電商等開放式價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。因此，新零售的生態(tài)，實(shí)際上是由用戶為核心延伸出的零售行業(yè)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值協(xié)同體系。

以百果園為例，首先百果園是一家典型的連鎖商業(yè)業(yè)態(tài)下的新零售企業(yè)，其次百果園又承擔(dān)了渠道商的角色，與水果生產(chǎn)基地緊密合作，反向助力水果生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，其次通過合作聯(lián)盟的形式與智能化公司進(jìn)行數(shù)據(jù)賦能，此外，通過借助資本力量和研發(fā)與全產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)深度合作，從而形成新零售生態(tài)。

由此一來，新零售企業(yè)的“用戶平臺(tái)”作用價(jià)值凸顯，因此用戶的增長(zhǎng)對(duì)于新零企業(yè)來說不僅關(guān)乎當(dāng)下的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，更關(guān)乎未來零售生態(tài)體系的建設(shè)。在新生新零售企業(yè)的初期用戶增長(zhǎng)上，可以參考2C模式下的增長(zhǎng)框架：

(1)產(chǎn)品與商品的分離，即用產(chǎn)品進(jìn)行流量導(dǎo)入，由商品實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn);

(2)產(chǎn)品與商品分層，即體驗(yàn)產(chǎn)品的是用戶，購(gòu)買商品的是客戶。

(3)產(chǎn)品與商品分潤(rùn)，即，以成本為中心的流量型產(chǎn)品以及以利潤(rùn)為中心的價(jià)值型商品，其中前者主要關(guān)注CAC獲客成本，后者關(guān)注LTV客戶終身價(jià)值。

以蘋果手機(jī)為例，早期具有劃時(shí)代意義以及行業(yè)引導(dǎo)意義的產(chǎn)品為其積累了數(shù)以億計(jì)的粉絲群體，而后期產(chǎn)品則以商品導(dǎo)向?yàn)橹?，滿足商品價(jià)值的同時(shí)追求高利潤(rùn)率。有著同樣增長(zhǎng)邏輯的企業(yè)還有小米。

在品類復(fù)雜的零售業(yè)內(nèi)，單點(diǎn)突破的爆款思維則是初期獲得用戶的有效方式，通過某些網(wǎng)紅單品引爆用戶數(shù)量增長(zhǎng)，在完成原始用戶數(shù)量累積后逐步拓展SKU的方式則有更高的效率。

如果說，工業(yè)時(shí)代解決了產(chǎn)品規(guī)?；膯栴}，那么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代解決了用戶規(guī)?；膯栴}，而新零售要解決的是產(chǎn)品與用戶之間的精確匹配。由此便誕生了一些新零售商業(yè)機(jī)遇。我們用一張坐標(biāo)圖來表示目前新零售業(yè)態(tài)中的幾種特性，其中縱向表示社會(huì)化到功能化，橫向表示線下場(chǎng)景以及線上場(chǎng)景的傾向性。

借用此圖我們來進(jìn)一步分析盒馬鮮生成功的原因。總的來說，盒馬成功源自于精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位以及差異化策略。在場(chǎng)景選擇上，盒馬以線下門店視為流量入口，為線上業(yè)務(wù)引流，從而實(shí)現(xiàn)線下及線上的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，其次，盒馬的目標(biāo)人群定位十分精準(zhǔn)，在消費(fèi)主體想選擇上，盒馬對(duì)標(biāo)的群體為對(duì)價(jià)格敏感度不高，但追求品質(zhì)感白領(lǐng)人群。由此，重線下體驗(yàn)的同時(shí)偏功能導(dǎo)向定位的盒馬憑借著差異化獲得大量用戶取得成功。

在重線下場(chǎng)景的社會(huì)化傾向的品牌定位中仍存在的一些機(jī)遇，當(dāng)下較為火熱的社區(qū)拼團(tuán)模式也同樣處在這一象限中，在實(shí)際操作中，重線下場(chǎng)景的社會(huì)化傾向類商業(yè)模式更加注重人與人之間的現(xiàn)實(shí)中的社交關(guān)系，因此，圈層化的特征較為明顯。

結(jié)語

每一次零售業(yè)的變革都是人、貨、場(chǎng)三要素之間重新匹配的過程，新零售革命的不同之處在于其技術(shù)融合程度之深、行業(yè)深入之廣以及對(duì)零售業(yè)態(tài)影響之大。但總體而言新零售生態(tài)構(gòu)建離不開傳統(tǒng)的零售業(yè)游戲規(guī)則。零售業(yè)之復(fù)雜在于深入后端產(chǎn)品生產(chǎn)，在于觸及前端消費(fèi)體驗(yàn)，在于龐大的品類以及流通體系，在于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與成本管理，也正是因?yàn)榱闶蹣I(yè)的復(fù)雜決定了新零售必須穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。資本降溫，裸泳者逃離，對(duì)新零售行業(yè)來說也許不失為一件好事。