盒馬鮮生、小象生鮮、超級(jí)物種的相繼關(guān)店，為生鮮新零售狠狠潑了盆冷水，資本市場(chǎng)的態(tài)度也驟然轉(zhuǎn)變。

兩年前還是風(fēng)口，引得阿里、騰訊、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)相入局，一度被視為新零售賽道中最成功的樣板?？蔀楹蝹鞒鲫P(guān)店的消息后，諸如退場(chǎng)、燒錢、虧損等負(fù)面解讀，又如同潮水般蜂擁而至。

可以借用托托·沃爾夫的一個(gè)觀點(diǎn)：“媒體需要有頭條，這就會(huì)有兩種結(jié)果，要么捧你，要么就毀你。”

類似的場(chǎng)景在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屢見不鮮，走向盈利關(guān)口的生鮮新零售自然不會(huì)例外。只不過在一連串的唱衰聲外，還需要一些非情緒化的思考：新零售本就是個(gè)試錯(cuò)的過程，當(dāng)?shù)弁跣返纳庑胁煌ǖ臅r(shí)候，巨頭們?yōu)楹尾豢梢栽谛↓埼r上“著陸”呢?

關(guān)店可能是新常態(tài)

超級(jí)物種的故事聽起來(lái)最為“凄慘”。

2016年超級(jí)物種虧損1.16億元，2017年虧損規(guī)模達(dá)到2.67億元，2018年前三季度的虧損比前兩年加起來(lái)還要多，數(shù)字高達(dá)6.17億元。以至于傳出了這樣的說(shuō)法：超級(jí)物種內(nèi)部向區(qū)總、店長(zhǎng)以及各大工坊合伙人發(fā)出了“最后通牒”——再不盈利，就要下課。

按照這樣的故事邏輯，超級(jí)物種上海五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)店的離場(chǎng)，很可能就是無(wú)法盈利的結(jié)果，進(jìn)而令讀者產(chǎn)生將生鮮新零售全盤否定的錯(cuò)覺，甚至讓人懷疑那些操盤者的智商：明明就是個(gè)賠錢的生意，為何要從1家開到100家，然后才關(guān)店優(yōu)化。

之所以要為這樣的“現(xiàn)象”辯解，還需要跳出媒體“以小見大”的思維方式，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度進(jìn)行剖析。

按照贏商大數(shù)據(jù)給出的畫像，上海五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)的區(qū)域消費(fèi)力并不弱，其中25-34歲的人群占比最高。要知道，這些年輕人每天上下班通勤就要3個(gè)小時(shí)，加班時(shí)間可能不低于4小時(shí)，連做頓晚飯的時(shí)間都沒有，何談去生鮮零售門店去買菜。將這些人群歸為潛在消費(fèi)人群，無(wú)疑是陷入“新中產(chǎn)”理論的錯(cuò)誤選擇，經(jīng)營(yíng)策略上的失誤。

另一個(gè)誤區(qū)在于對(duì)“帝王蟹”的過渡放大。不管是盒馬鮮生還是超級(jí)物種，營(yíng)銷傳播中被放大的賣點(diǎn)往往是帝王蟹、波士頓龍蝦等網(wǎng)紅海鮮。應(yīng)該說(shuō)這是一個(gè)巧妙的營(yíng)銷觸點(diǎn)：通過網(wǎng)紅產(chǎn)品吸引用戶到店，再利用蔬菜、水果等流量變現(xiàn)。

可問題在于，普通人消費(fèi)帝王蟹、波士頓龍蝦等高檔海鮮的頻率并不高。即便是在寧波這樣人均收入較高的沿海城市，大多數(shù)家庭只是在時(shí)令季節(jié)才會(huì)購(gòu)買梭子蟹、皮皮蝦等嘗鮮，日常消費(fèi)最多的是花蛤、蟶子、蝦類等小海鮮，帝王蟹、大龍蝦等不過是偶爾請(qǐng)客去海鮮大排檔才會(huì)點(diǎn)的美食。

生鮮新零售留下了“海鮮大餐”的標(biāo)簽，吸引流量的同時(shí)卻高估了顧客到店的頻率，加上只覆蓋3公里的到家業(yè)務(wù)，客群進(jìn)一步狹窄，唯有規(guī)?；拍茯?yàn)證模式的可行性。

而在兩三年時(shí)間里上百家門店的布局中，難免有錯(cuò)誤的“落子”，可以預(yù)見關(guān)店潮還將繼續(xù)。

后撤半步的生意經(jīng)

盒馬鮮生CEO侯毅提出過新零售的“填坑說(shuō)”，直言“新零售有許多坑要填，填不過就將面臨被淘汰出局”。

客觀的說(shuō)，侯毅的觀點(diǎn)很中肯，新零售本就是一個(gè)新物種，從想法到落地實(shí)踐的過程中，不可避免會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，導(dǎo)致出現(xiàn)了一種不和諧的現(xiàn)象：習(xí)慣于追風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者，在新零售概念誕生之初就積極入場(chǎng)，當(dāng)一種模式行不通的時(shí)候，巨頭們還有機(jī)會(huì)后撤半步，創(chuàng)業(yè)者多半要血灑沙場(chǎng)。

至少就目前來(lái)看，圍繞生鮮新零售的痛點(diǎn)主要集中在營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)上，產(chǎn)地直采、前置倉(cāng)等模式創(chuàng)新并未有太多質(zhì)疑。

一個(gè)親身經(jīng)歷的例子，在寧波最大的海鮮批發(fā)市場(chǎng)中，正常大小面包蟹的零售價(jià)普遍在150塊左右，而盒馬鮮生寧波門店里的定價(jià)居然還要低上二三十塊。諸如產(chǎn)地直采、前置倉(cāng)等模式重新改寫了產(chǎn)業(yè)鏈，所爆發(fā)出的優(yōu)勢(shì)不言而喻。

與之對(duì)應(yīng)的，為了填補(bǔ)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)方面的“坑”，生鮮零售巨頭們的轉(zhuǎn)型也就無(wú)可厚非。

盒馬鮮生就是例證。在阿里百億資金的支撐下，盒馬鮮生在30個(gè)月內(nèi)開出了160家門店，僅有上海金橋等少數(shù)門店盈利，多半門店的營(yíng)收數(shù)據(jù)尚未扭正。但在盒馬鮮生踩剎車的同時(shí)，盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)也相繼誕生，模式上與盒馬鮮生極為相似。比如盒馬菜市開在了距離大爺大媽更近的小區(qū)周邊，盒馬鮮生也單獨(dú)辟出“平價(jià)菜場(chǎng)”，主推1塊2塊錢的平價(jià)菜和10塊以下的水果。

由此可以看出兩點(diǎn)端倪：一是新零售開始去高端化，人群逐漸從新中產(chǎn)遷移到了大爺大媽等“菜場(chǎng)用戶”，針對(duì)不同人群的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)取代了過去的標(biāo)準(zhǔn)店;二是生鮮零售開始跨賽道競(jìng)爭(zhēng)，同一區(qū)域的流量被多個(gè)平臺(tái)分食，勢(shì)必會(huì)降低前置倉(cāng)的訂單密度，注定是一輪見血的淘汰賽。

不難為盒馬鮮生這樣的巨頭找到轉(zhuǎn)型的理由。

有數(shù)據(jù)稱今年618期間生鮮電商的小龍蝦銷量同比增長(zhǎng)高達(dá)900%，比起多數(shù)人望而卻步的帝王蟹，小龍蝦預(yù)示著普羅大眾的消費(fèi)能力，也就成了生鮮新零售著陸的方向。

奶茶業(yè)態(tài)的啟示錄

歸根結(jié)底，生鮮新零售沒能打動(dòng)年輕人。

當(dāng)然，這里并非是妄斷當(dāng)代年輕人不買菜做飯，而是生鮮零售所遭遇的悖論：高檔有品味的裝修配合網(wǎng)紅性質(zhì)的單品，成功激發(fā)了年輕人的嘗鮮欲，卻沒能將新鮮感轉(zhuǎn)化為習(xí)慣;平價(jià)蔬菜抓住了大爺大媽的剛需，又犧牲了客單價(jià)和利潤(rùn)率。

在體驗(yàn)、成功和效率的問題上，生鮮零售還需要向奶茶業(yè)取取經(jīng)。

最早的奶茶鋪，大多開在學(xué)校門口的人流聚集處，基本上都是粉末沖泡，定價(jià)在小學(xué)生都可以接受的范圍，純粹賺取“流量”的錢。但喜茶、奈雪的茶等網(wǎng)紅店的客單價(jià)已經(jīng)接近四十元左右，還時(shí)常出現(xiàn)排隊(duì)的情況，坪效上足以秒殺大多數(shù)餐飲店，甚至出現(xiàn)了向星巴克搶生意的態(tài)勢(shì)。

為何會(huì)出現(xiàn)奶茶這樣迅速崛起的商業(yè)模式?我找到了三個(gè)答案。

1、欲望滿足。不管是高端的喜茶、奈雪的茶，還是定價(jià)便宜些的CoCo、一點(diǎn)點(diǎn)，本質(zhì)上都是飲品，然后在糖分和咖啡因的助攻下發(fā)酵成了癮品。如果說(shuō)星巴克滿足了休閑空間的需求，冰可樂的訴求在于“快樂和爽”，奶茶的消費(fèi)動(dòng)機(jī)則是欲望的滿足，或是對(duì)甜食的欲望，或是解渴的欲望，總之找到了吸引年輕人的欲望來(lái)源。

2、社交價(jià)值。奶茶的價(jià)值在不斷進(jìn)化，尤其是網(wǎng)紅奶茶，在短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了三個(gè)階段的價(jià)值變化：剛開始是用戶的新鮮感，在朋友圈拍照打卡;接下來(lái)是“逛街搭檔”，需求上替代了瓶裝飲料;最后是維系感情的社交價(jià)值，大有取代咖啡成為同事間、朋友間“社交潤(rùn)滑劑”的價(jià)值。一言以蔽之，奶茶完成了從新鮮感到長(zhǎng)期需求的蛻變。

3、年輕化營(yíng)銷。奶茶業(yè)造網(wǎng)紅的速度可謂獨(dú)一無(wú)二，今天走紅的還是一點(diǎn)點(diǎn)，明天就被喜茶搶了風(fēng)頭，后天又突然冒出了奈雪的茶，沒人知道接下來(lái)還會(huì)有哪些品牌。但營(yíng)銷上的套路卻不無(wú)相似：買奶茶、拍照/錄視頻，在社交媒體上與朋友或粉絲進(jìn)行互動(dòng)，品牌主題與年輕人的個(gè)性高度融合。簡(jiǎn)而言之，喝的不僅是奶茶，也是一種生活態(tài)度。

反觀生鮮新零售的營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)，主打帝王蟹之類的網(wǎng)紅海鮮也好，用“羊毛”換來(lái)的“買菜”入口也罷，都沒有跳出生鮮本身的價(jià)值，圍繞用戶的基本訴求下功夫，對(duì)于消費(fèi)水平偏高但不喜歡買菜做飯的年輕人，自然感受不到G點(diǎn)所在。

新的較量才剛開始

并不急于為生鮮新零售蓋棺定論。

幾乎所有的生鮮新零售門店都標(biāo)配了海鮮堂食，網(wǎng)紅食品也一茬接著一茬，與年輕人的接觸機(jī)會(huì)并不稀缺，還需要在經(jīng)營(yíng)理念上做出改變。

比如盒馬鮮生里的海鮮價(jià)格比酒店里便宜了不少，可烹飪水平卻不敢恭維，或許還需要更開放一些，將不痛不癢的海鮮堂食，打造成有特色的網(wǎng)紅門店，抑或是將生產(chǎn)加工交給專業(yè)的第三方門店。畢竟傳統(tǒng)的商超都在轉(zhuǎn)變思路，騰出貨區(qū)擺放桌椅進(jìn)行餐超混搭，吸引周邊的白領(lǐng)來(lái)解決早午飯問題，新零售門店還是要再“時(shí)髦”一些。

有必要重新思考這樣一個(gè)問題：什么是新零售?答案絕非是重構(gòu)人貨場(chǎng)，也絕非是線上線下的融合，而是思維方式的創(chuàng)新，不拘泥于某種固定的形式，結(jié)合消費(fèi)群體行為習(xí)慣的變化不斷進(jìn)行迭代。

由此來(lái)看，盒馬鮮生、永輝超市以及其他創(chuàng)業(yè)者的關(guān)店，不完全是個(gè)壞消息，不合時(shí)宜的業(yè)態(tài)終歸會(huì)被取締，試錯(cuò)的過程中也不可避免出現(xiàn)失敗品。至少?gòu)摹暗弁跣贰钡健靶↓埼r”已經(jīng)可以看到新零售的求生欲，新零售運(yùn)動(dòng)所帶來(lái)的變革也才剛剛開始。