近日，盒馬公布了其創(chuàng)立以來的首份成績單，看到有關(guān)的數(shù)據(jù)確實是比較亮麗的：坪效是傳統(tǒng)大賣場5倍，單店日銷平均達到80萬以上，線上訂單比率60%以上。

　　作為一個新零售創(chuàng)新的示范，盒馬確實做出了比較系統(tǒng)完整的零售創(chuàng)新。盒馬在很多方面打破了傳統(tǒng)零售的理念、模式，都做出了顛覆性的創(chuàng)新。作為首份成績單，從數(shù)字上看是比較優(yōu)秀的。

　　但是我比較關(guān)注的是盒馬的會員管理和經(jīng)營顧客價值方面的有關(guān)數(shù)據(jù)。從公布的有關(guān)數(shù)據(jù)看，盒馬目前已經(jīng)覆蓋1000萬會員，會員月度到店6次，會員月度貢獻575元。從這幾個數(shù)字看，盒馬未來可能還需要在會員管理方面做一些努力。

　　未來零售成功的最核心關(guān)鍵點是經(jīng)營會員的能力

　　我認為分析盒馬模式，看其未來的成功之處，最主要要看其的經(jīng)營會員的能力。如果盒馬在會員管理、經(jīng)營會員方面打造出超強的能力，其成功是有絕對的保證的。但是如果盒馬在經(jīng)營顧客方面不到位，其模式可能存在缺憾。

　　因為當(dāng)前的零售經(jīng)營已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)換，零售的經(jīng)營由以往的經(jīng)營商品，需要轉(zhuǎn)換為經(jīng)營顧客、經(jīng)營會員。目前衡量零售企業(yè)經(jīng)營能力的主要指標(biāo)應(yīng)該是：價值顧客有多少、顧客價值有多高。

　　目前，坪效的對比沒有多大意義。坪效的概念與其經(jīng)營的品類有直接的關(guān)系，也與其城市層級有直接關(guān)系。坪效只能是在相同品類、相同模式之間對比。譬如大賣場與大賣場之間對比，手機店與手機店之間對比。譬如像小米，你是賣手機的、賣3C的，與賣菜的、賣飲料的超市、賣場對比毫無意義。盒馬也是，你已經(jīng)是一個新物種，再和傳統(tǒng)大賣場對比就沒有太大意義了。

　　目前大家比較關(guān)注盒馬的超市+餐飲，關(guān)注盒馬的30分鐘到家，關(guān)注盒馬在供應(yīng)鏈打造方面做的努力。但是，我認為：盒馬在以上方面所做的一切努力，最終評判的結(jié)果就是看會員價值，因為這所做的一切就是圍繞打造顧客價值，最終形成價值顧客。

　　盒馬的新零售創(chuàng)新是走在了行業(yè)的前頭。但是，這些先行優(yōu)勢并不能形成盒馬的最終護城河。很多企業(yè)都會快速的學(xué)習(xí)，也在快速的創(chuàng)新。

　　下載APP完成顧客注冊這已經(jīng)是一個基本的動作，目前很多零售企業(yè)已經(jīng)認識到顧客注冊、完成顧客鏈接的重要性，一些企業(yè)都在做這樣的嘗試。未來來看，顧客注冊將會是所有零售企業(yè)的一個基本動作。

　　超市+餐飲更不會成為盒馬的護城河。不論是如何定義+餐飲，是解決吸客問題，還是解決其他問題，也許超市+餐飲會成為未來的一個常態(tài)。當(dāng)然，盒馬的+餐飲與整體的門店商品完整的融合到一起，把+餐飲不但是做成顧客體驗，更主要的是做成推動商品動銷的一種手段，這是需要值得學(xué)習(xí)的。

　　30分鐘到家也不會是盒馬的護城河，目前看在盒馬的推動下到家零售這兩年發(fā)展非?？焖伲貏e各大外賣平臺、各種到家零售模式都在快速發(fā)展?？次磥?，到家模式將成為所有零售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置。也就是所有零售企業(yè)都將把到店與到家復(fù)合到一起。并且在這種環(huán)境下，線上與線下的訂單比率并不是衡量企業(yè)核心競爭力的分水線，不能講線上訂單高就競爭力強，線上訂單少就競爭力弱。這要看企業(yè)的定位與整體的業(yè)務(wù)模式。

　　供應(yīng)鏈也很難成為盒馬的護城河。商品調(diào)整的模仿性非常之快。去年到今年走訪多地零售企業(yè)，大多都在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，大龍蝦、帝王蟹基本成為很多賣場的水產(chǎn)品的標(biāo)配。即便是盒馬的全球供應(yīng)鏈，其優(yōu)勢可能會是短期優(yōu)勢，并不具備長期的競爭優(yōu)勢。

　　當(dāng)然盒馬的優(yōu)勢是一個完整的零售創(chuàng)新，有明確的創(chuàng)新理念、有強大的信息技術(shù)做支撐、有阿里強大資源做后盾這是其他企業(yè)所不具備的。但是，目前很多企業(yè)學(xué)習(xí)盒馬，只是從形式上學(xué)習(xí)，這是很危險的。只是把店調(diào)整的漂亮了，照貓畫虎+餐飲等等一些形式上照抄照搬。

　　零售需要盡快實現(xiàn)經(jīng)營顧客的模式轉(zhuǎn)換

　　包括盒馬在內(nèi)的所有零售企業(yè)，目前需要盡快完成的最大轉(zhuǎn)換就是由經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客的轉(zhuǎn)換。這是當(dāng)前零售企業(yè)必須要盡快完成的重大經(jīng)營轉(zhuǎn)換。

　　面對當(dāng)前的零售環(huán)境，特別是面對未來的發(fā)展趨勢，零售企業(yè)必須要完成經(jīng)營顧客的轉(zhuǎn)換，不做顧客價值，沒有價值顧客的零售店很難存活。

　　所謂顧客價值就是顧客對企業(yè)的貢獻度。企業(yè)只有擁有足夠的價值顧客才能代表企業(yè)達到了一定的經(jīng)營能力與水平。

　　企業(yè)所做的一切都是圍繞打造顧客價值、形成價值顧客所做的底層邏輯。從盒馬來看，他所做的30分鐘到家、超市+餐飲、打造超強供應(yīng)鏈優(yōu)勢，其目標(biāo)指向就是顧客價值與價值顧客。沒有顧客價值與價值顧客這一切的模式可能都是存在問題的。因為只有足夠的顧客價值，才能代表顧客依賴、顧客信任。

　　盒馬的整體設(shè)計實現(xiàn)了線上5000單，我認為未來的零售整體設(shè)計首先要明確的是企業(yè)的顧客價值要做到多高，價值顧客要做到多少。從看到的盒馬有關(guān)會員數(shù)據(jù)看，盒馬已經(jīng)覆蓋會員1000萬，單店覆蓋15.6萬，確實不少，但是從盒馬模式整體的定位看，顧客價值有點低，會員的復(fù)購有點低，會員顧客的月度貢獻575元，月度到店次數(shù)6次，這個數(shù)據(jù)感覺是有些不合理的。

　　我認為：從盒馬的總體定位分析，盒馬的月度會員價值不應(yīng)該低于2000元。能夠做出2000元的月度會員價值，就代表盒馬模式產(chǎn)生了非常強烈的目標(biāo)顧客依賴，如果盒馬模式的顧客價值過低，就會存在一定的模式風(fēng)險。

　　并且盒馬的會員也不應(yīng)該是“多多益善”。如果能夠做出月度2000元的顧客價值，盒馬單店不需要覆蓋15萬的會員，只需要覆蓋幾萬個會員就可以了，那可能真的就是一個不一樣的盒馬了。

　　如何打造顧客價值?一方面需要做好盒馬目前的各個動作，包括打造好特色的供應(yīng)鏈體系，進一步提升到店及30分鐘到家的體驗，努力提升商品體驗、顧客體驗，但是只靠這些還是不夠的，還需要規(guī)劃單獨的針對價值顧客、顧客價值的運營體系，要設(shè)計出一套單獨的打造顧客價值的運營體系，依托商品及運營優(yōu)勢，用一套有足夠影響力的單獨經(jīng)營顧客價值的顧客營銷體系，激發(fā)價值顧客。