當(dāng)下市場，全渠道、新零售的發(fā)展，是一個基于消費用戶端，到零售端，到品牌端，到生產(chǎn)端的協(xié)同發(fā)展。

　　《商業(yè)觀察家》過去一直將重點聚焦于零售商的發(fā)展與變化。實際上，品牌端的發(fā)展，一些案例已經(jīng)顯示，很多企業(yè)的進展已經(jīng)領(lǐng)先于很多實體零售商。

　　這帶來兩個問題，一是，零售商到底理不理解品牌商的需求。品牌商最關(guān)心什么?是商品能力，以及對消費者的理解能力。這兩塊是任何消費品牌企業(yè)的核心，對于消費品牌而言，這兩塊能力是不能“下滑”的。

　　而當(dāng)更多新零售渠道、互聯(lián)網(wǎng)生活普及人們生活之時，新興的電商、零售商通過數(shù)字化等工具形成了對消費者更好的洞察，這造成一些品牌商過去所建立的經(jīng)營優(yōu)勢與基礎(chǔ)，面臨全新挑戰(zhàn)。他們處于焦慮中，他們會擔(dān)心出現(xiàn)市場反應(yīng)更快的競爭者，他們在問自己，對消費者的理解能力是不是足夠，是否還有競爭優(yōu)勢，自己是不是能更快一點。

　　由此，實體零售商能不能滿足品牌商的需求?

　　二是，零售商一定要等到品牌商來推動你的發(fā)展嗎?

　　基于此，《商業(yè)觀察家》近期關(guān)注了雀巢公司的“全渠道、一盤貨”的體系改革。而在近期舉行的菜鳥新物流公開課上，雀巢(中國)電商銷售總經(jīng)理虞娟、雀巢(中國)電商供應(yīng)鏈總監(jiān)鄒渝也對此進行了專題分享。

　　雀巢公司是消費品企業(yè)中，較早進行新零售業(yè)務(wù)調(diào)整的，他們于中國推行了“一盤貨”的改革。他們對內(nèi)部組織架構(gòu)進行了調(diào)整，對經(jīng)銷體系進行了變革，對供應(yīng)鏈進行了整體優(yōu)化。

　　(以下內(nèi)容根據(jù)虞娟、鄒渝口述整理)

　　一

　　緣由

　　虞娟：“一盤貨”大家都不陌生，從商業(yè)運輸來說大家大家都知道這是未來要精簡物流的一個基礎(chǔ)，“一盤貨”是去年4月阿里和菜鳥共創(chuàng)的，雀巢自己在內(nèi)部也在推，期間商業(yè)和物流供應(yīng)鏈之間的合作才是基礎(chǔ)，在我們看來是如何迎合新零售的趨勢，能夠把新零售借助物流能夠得到體驗。

　　食品公司天然對供應(yīng)鏈有著強大的需求，我剛剛大概算了一下我們在供應(yīng)鏈的成本占了總成本的10%，這也意味著雀巢要在供應(yīng)鏈做一個零售方面的升級，我們也說雀巢供應(yīng)鏈會把數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)來對待。

　　我們現(xiàn)在是什么環(huán)境，非常不確定性，其實對我們來說這個環(huán)境是非常有挑戰(zhàn)的。我們形成的壁壘要做一些轉(zhuǎn)變，在新零售有一些挑戰(zhàn)同時也可能是一些機遇。

　　現(xiàn)在新零售我們有了消費升級，我們可以直接面對消費者，消費需求從品質(zhì)相應(yīng)對成本沒有那么高的限制的情況下有了升級，雀巢在這種情況下其實面臨著非常大的壓力，品牌公司最核心的能力是我的產(chǎn)品還有我對消費者的理解，但是這兩個已經(jīng)在新環(huán)境下得到了顛覆。出來的東西更能迎合消費者的需求，我們要做什么轉(zhuǎn)變，這是對我們的挑戰(zhàn)。

　　我們分享一下這兩年做的事，最近6月份我們推出一款咖啡，(過去)我們更多的要做消費者調(diào)研，我們甚至還要線下鋪貨，運氣好就賣，運氣不好就壓了好多貨，但是這一次我們做了精簡，我們首先在線上圈定我的消費者，我們可能就在天貓上推出，我們同期拿到消費者的反饋，這是好的東西嗎?這有在網(wǎng)上爆款的潛力嗎?如果是的，我們可能明年就會馬上爆發(fā)，這是一個比較完整的一個過程，現(xiàn)在可以縮短(過程)的，譬如說從今年6月份到明年6月份我們就可以大批量的做推廣，甚至未來在線下我們也可以做，所以這其實給了我們很大的機遇，但是挑戰(zhàn)也非常大，可能我們在基礎(chǔ)設(shè)施和觀念上面的改變還需要一定的時間，(但)我覺得這是我們未來的一個規(guī)劃。

　　再說到線上線下的融合，我們也有很大的挑戰(zhàn)，我們沒有自己的門店，可能我不像服裝行業(yè)有線上線下協(xié)同的可能性，我們更多的協(xié)同是通過門店，像超市，像大潤發(fā)之類的，我們再來做相應(yīng)的融合，這是我們非常大的挑戰(zhàn)。

　　但是場景和線上線下的融合包括數(shù)據(jù)的打通未來一定是可以打通的，我覺得未來產(chǎn)品上線要找準(zhǔn)一個點，譬如說我現(xiàn)在銀泰、盒馬、大潤發(fā)，我可以布幾個相應(yīng)的點和我的消費者互動，把他沉淀在我的數(shù)據(jù)里再進入CMR的體系，這個點就打通了。

　　二

　　組織架構(gòu)

　　虞娟：當(dāng)然從組織上我也會講，有一些轉(zhuǎn)型，包括全面擁抱數(shù)字化的事情是要做的。另外還有一個數(shù)據(jù)和組織能力的創(chuàng)新。

　　品牌關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)能力會成為產(chǎn)品能力，渠道能力成為消費者溝通能力，我們一定要把品牌公司所有的強項，強的東西用品牌的方式讓它更強，我們才不會害怕。我們雖然不能成為非常強的智能公司，(但)我們一定要通過數(shù)據(jù)能力變得更強，包括對消費者的溝通，包括產(chǎn)品的升級如何能夠用數(shù)據(jù)的能力把它做得極致。

　　數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，包括我們能夠更短的拿到消費者的數(shù)據(jù)，我們的組織架構(gòu)會變得更加扁平化，更加擁抱消費者的一個途徑。

　　現(xiàn)在我們在天貓的體系可以接觸5個億的消費者，可以通過各種方式跟他們做互動了解他們，他們這方面的能力也需要得到提升，他們也需要跟我們的消費者做相應(yīng)的互動。

　　銷售對于我來說，因為我以前有過10年的線下銷售經(jīng)驗，現(xiàn)在做了線上，我認(rèn)為我自己來說理念的轉(zhuǎn)變很重要的，線下更多是來自我的品類的分析，或者說一種進銷存的分析，在不是了，我有非常重要的一套，我們會對消費者打標(biāo)簽，最后和合作伙伴一起把他們更精準(zhǔn)的圈定出來，做相應(yīng)的一些各種各樣的互動。

　　包括我今年也在做我明年的計劃，其實我們有很大的一個方向，就是我未來我不可能復(fù)制我的團隊去運營他們(所有事情)，我們要把很多的能力抽離出來，甚至說物流的能力，但商業(yè)的模式基本是一樣的。我們把最強壯的能力丟在我能夠復(fù)制的范圍內(nèi)，我有強大的品牌，我有足夠?qū)οM者的了解。

　　鄒渝：虞娟談到一個大的公司的組織架構(gòu)的變化，是以消費者為中心，每個部門都在他的周圍運作。涉及到供應(yīng)鏈這一塊，其實我們會看到雀巢的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏宜赖脑诤芏郌MCG(快速消費品)公司，在商務(wù)部門里面有供應(yīng)鏈團隊的。我?guī)У膱F隊叫電商供應(yīng)鏈部門，在很多公司沒有這個部門。

　　這個部門要做的最重要的一個事情就是后端供應(yīng)鏈的架構(gòu)和設(shè)計，以及面對客戶做特定化需求的定制，這一塊的建立其實有幾個很好的結(jié)果，就是首先你跟的客戶之間更緊密了，像雀巢的商務(wù)團隊需要跟阿里的商務(wù)團隊開會的時候，我們會在場，給到一些意見和建議，然后同時我們跟菜鳥，或者跟零售通，跟盒馬不同的渠道客戶供應(yīng)鏈體系去對接的時候，我們企業(yè)內(nèi)部是有專門的人看我的供貨，我的物流該怎么樣做，我有哪些KPI是需要共同制定實現(xiàn)的。

　　三

　　新零售供應(yīng)鏈

　　鄒渝：我們經(jīng)常會說供應(yīng)鏈的終局在新零售，是什么樣的，我們沒有零售的邊界，我們的消費者在任何地方想喝咖啡都可以取到產(chǎn)品，而且我們的服務(wù)是非常極致的，我們隨時可以把我們的產(chǎn)品遞給消費者，這樣的狀態(tài)是我們供應(yīng)鏈最想達到的。

　　我們可以看一下從品牌到分銷到門店到消費者，這是非常典型的通路，從產(chǎn)品生產(chǎn)端開始，我們的供應(yīng)鏈就開始了，產(chǎn)品的流向從品牌商逐步一層一層流向我們的消費者。做食品的品牌是知道的，食品的保質(zhì)期要求非常高，當(dāng)你一層一層往下流給消費者的時候，會看到每一個供應(yīng)鏈的節(jié)點其實都在消耗你產(chǎn)品的新鮮度，其實也就是說在降低我們給到消費者的服務(wù)質(zhì)量以及產(chǎn)品的感知和感受。我們可以看到分銷體系和門店這一塊其實一直是快消品的痛點，做得好的快消品公司說我對快消品的掌控是很好的，這樣的服務(wù)質(zhì)量會稍微好一點，但是如果經(jīng)銷商管理不夠好，你下面基本是一團亂，不光是價格亂，以及庫存分配，以及你服務(wù)所有的東西都很難掌控。

　　現(xiàn)在中國有幾百萬家夫妻老婆店，夫妻老婆店的分銷對于供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅４蟮奶魬?zhàn)，直到現(xiàn)在雀巢在下面的分銷是很難深度做，更不要說服務(wù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)的追蹤和回流，所以在整個傳統(tǒng)的店鋪當(dāng)中，數(shù)據(jù)的回流這一塊基本上從消費者到門店到分銷到品牌是完全割裂的，沒有什么好的系統(tǒng)能夠真真切切追蹤到這一部分。

　　新零售的供應(yīng)鏈模式就是阿里一直說的整個人貨場的重構(gòu)，在這個過程當(dāng)中，供應(yīng)鏈就像高速公路和高速鐵路一樣，如果軌道沒有鋪到和路沒有修到的地方，產(chǎn)品和服務(wù)是很難觸達你的消費者，更別說要依靠供應(yīng)鏈適配一個合適的場景給到消費者一個非常舒適的體驗，所以這一塊我們在整個組織的內(nèi)部把供應(yīng)鏈也前所未有的提到了一級層級。

　　其實我記得在很多年以前，整個供應(yīng)鏈體系不管是說需求計劃部門，客戶服務(wù)部門，還是物流部門很少有部門的人會跟著銷售團隊去見客戶，一起去談這些商務(wù)計劃，非常少，頂多也就是客戶服務(wù)部門有一些面向客服的人員，譬如說沃爾瑪做大客戶的可能會聽一下年度季度的回顧會議，以外其他的時間很少跟客戶做周期性的審議以及運營的回顧。

　　(而)現(xiàn)在我在電商一共做了將近3年，我在電商這三年最大的感觸就是，虞娟的團隊(商務(wù)團隊)開大大小小的會基本要求我在場，要知道商務(wù)端有什么計劃，供應(yīng)鏈要快速跟進，如果做不到的話，供應(yīng)鏈會在這個地方拖后腿的。

　　第二個原因，商務(wù)端知道有一些事情供應(yīng)鏈不先行，商務(wù)團隊很難做到，兵馬未動，糧草先行。所以這一塊有非常大的變化，是組織架構(gòu)的變化，要從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)樾铝闶鄣墓?yīng)鏈，你面對的不僅僅是理解商務(wù)，理解消費者還有自我迭代的過程。

　　做轉(zhuǎn)變的時候，第一步是從你的心智里面有一個重大的轉(zhuǎn)變，就是你不再是一個KPI追問的供應(yīng)鏈，你腦子里面不僅僅有非常生硬的KPI追問，每天的運營活動，你腦子里最重要的是消費者和客戶的利益。如果你的KPI當(dāng)中有任何與你的消費者和客戶利益相沖突，你就把你的KPI放一邊。

　　在供應(yīng)鏈以消費者為核心帶動我們做了很多改變，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪S開始的，在新零售的供應(yīng)鏈永遠是從你的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)的深度洞察開始的，所以我們一開始就需要抓取更多的消費者的數(shù)據(jù)，去研究他們的行為和偏好，去研究我的哪些貨放到哪些區(qū)域賣是一個正確的決定，最后我要鋪多少貨，要賣多少是合理的。

　　以消費者為核心的供應(yīng)鏈要做哪些事情呢?包括4個，第一個是物流的精益化，這個更多的是說你從生產(chǎn)端開始到消費者中間的鏈路越短越好，因為這樣對于食品公司來說肯定新鮮度會提高，我的成本會降低，我的產(chǎn)品從我生產(chǎn)出來到達消費者的時候我觸達的速度會更快。

　　第二我們希望做全鏈路的協(xié)同，就是標(biāo)簽從生產(chǎn)出來到內(nèi)部公司的分銷體系到店到消費者，不管是線上還是線下，整個鏈路需要全面協(xié)同起來，一個協(xié)同是你企業(yè)內(nèi)部所有的這些部門，還有這些組織單元的協(xié)同。最難的協(xié)同是你怎么樣和公司外部的組織做協(xié)同，比如物流的設(shè)施要怎么樣去設(shè)置，你有多少的倉要做布局，最重要的包括你的人要怎么樣做協(xié)同，這一塊也是新零售以消費者為中心的一個難點。

　　第三個是我們要做數(shù)字驅(qū)動的優(yōu)化。

　　我們現(xiàn)在看整個供應(yīng)鏈從公司內(nèi)部到你外部的合作伙伴，數(shù)據(jù)的沉淀這一塊有，但是非常的割裂。即使是在淘系內(nèi)部也有某一些渠道是在做閉環(huán)的運營，有一些渠道會融合得很好，像旗艦店和天貓超市還有零售通。其實對于品牌來說，我們對閉環(huán)是比較排斥的，因為閉環(huán)運營意味著品牌到你的整個成本都會上升，如果你的融合做得越好，其實我們雙方的利益都會一起得到提高，所以其實我們需要在整個環(huán)路上面實現(xiàn)數(shù)字的可視化和數(shù)字的驅(qū)動。

　　最后是全渠道的共融。

　　這一塊雖然我們提得很多，但是做起來太難了，即使像雀巢這樣做了“一盤貨”，組織架構(gòu)內(nèi)部有非常大的融合體系，我們在做全渠道共融的時候也是面臨諸多的挑戰(zhàn)。

　　四

　　一盤貨

　　虞娟：“一盤貨”是在去年4月份提出的，作為商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人我非常害怕，因為當(dāng)時情況是因為貨主的問題，我們需要從四家經(jīng)銷商切成一家經(jīng)銷商，那個時候我非常害怕影響6月份的大促，甚至是雙十一，但是我們內(nèi)部討論了以后，(決定)這件事一定要做。開始我說先從4家經(jīng)銷商變兩家，我覺得是慢慢割肉，后來我覺得還不如一刀切，我覺得也沒有什么風(fēng)險。

　　其實來自兩個東西，“一盤貨”供應(yīng)鏈的整合是不是一個方向?一定要做那還不如早做，這是一個。第二是做得到，就是4家合一家，有沒有一些方法讓它不影響你的生意，我后來想所有的生意在我自己手里，我的經(jīng)銷商只是一個資金物流分銷商而已，我唯一在意的是他們的感受，當(dāng)時切了將近1.5個億的生意，這是我自己作為商業(yè)團隊我最大的痛點，因為雀巢這么大的體量，我不能讓他覺得雀巢是一個非常冷血的公司。

　　商務(wù)團隊要把這個事情想清楚為什么做，終局在哪里，第二做得到，你自己有沒有能力做到，因為我們越來越重視平臺提供金融功能，提供供應(yīng)鏈功能，甚至提供客服功能。

　　鄒渝：接下來，我分享新零售“(全渠道)一盤貨”的終局。

　　做這個事情一開始我們和天貓、菜鳥基本上是在一個大白板上畫出來的，畫我們的品牌和我們的供應(yīng)鏈想要的終局，因為大家看到，雀巢是有一個非常豐富產(chǎn)品的公司。除了我們

　　自己的一些產(chǎn)品以外，還有銀鷺、徐福記這些非常中國本土化的產(chǎn)品，我要把這些產(chǎn)品整合在一起，實現(xiàn)新零售的終局的話，我的阻力很大，所以最終選擇了食品飲料部的產(chǎn)品線做這個事情。

　　在黑板上畫完了之后，大家就覺得這是一個正確的方向，是一個對的事情，但是彼此之間都認(rèn)為做“一盤貨”這個東西太理想，藍圖太偉大，過程會非常艱辛。

　　盡管我們在(去年)四五月的物流峰會上面，雀巢代表快銷去簽署了“一盤貨”的啟動，但是直到(去年)六月份我們都沒有真正想清楚這件事情要怎么做，七月份的時候整個項目基本停滯，基本上處于消失的情況。

　　所以我們后來跟天貓和菜鳥又碰了一下說，盡管這個項目非常難，(但)我們一定要找到突破口，我們一定要堅持做對的事情，去把所有的障礙都破除掉，后來真正在八月份，我們從兩個渠道開始實現(xiàn)，就是從我們最容易做的貓超和旗艦店開始，從一個倉開始做。

　　首先依靠菜鳥打通系統(tǒng)，打通內(nèi)部的系統(tǒng)，還有相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)你做了“一盤貨”的時候就意味著你的貨是共融的，另外對于我們的商務(wù)端來說可能要把幾個托盤和經(jīng)銷商要整合成一個，所以這幾件事情我們分頭做，菜鳥做他的系統(tǒng)，我們供應(yīng)鏈做雀巢內(nèi)部的供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備工作，直到9月份的時候我們真正開始第一家去做這個項目。

　　今年是17個倉，到下個月的時候我們準(zhǔn)備擴展到20幾個到30幾個。而且“一盤貨”在做的基礎(chǔ)上有更多升級的可能性，我們可能會把B2B這一塊和B2C這一塊也可以共融，以及我們已經(jīng)做完了和大潤發(fā)的共融。

　　做“一盤貨”有4個點是大家一定要去看，去做突破的。第一個點就是供應(yīng)鏈的同事和你的商務(wù)同事站在一起看，可不可以把經(jīng)銷商做整合。其實做這個事情的時候你第一考慮的應(yīng)該是你消費者的感知，你做任何事情你要想你做這個事情為的是經(jīng)銷商嗎?為的是雀巢的KPI嗎?我為的是我的消費者，我要用這個理念驅(qū)動變革，其實當(dāng)你做了整合以后你會發(fā)現(xiàn)，有很多東西都特別順，這是必然的，但是也不要以為你的經(jīng)銷商會在新零售道路上被拋棄。沒有，我們這些經(jīng)銷商依然和雀巢有合作，在不同的渠道和維度上繼續(xù)深化合作，這一塊是商務(wù)和供應(yīng)鏈一起看的。

　　第二個要做產(chǎn)品的倉對倉直送。我們做了經(jīng)銷商整合以后，我們把經(jīng)銷商物流倉儲的責(zé)任去掉了，雀巢實現(xiàn)了七大倉，只剩貓超和旗艦店這幾個大倉，我們鏈路一下子縮短了3到4天，意味著我今天如果網(wǎng)上有一個產(chǎn)品缺貨，我基本上可以預(yù)估我在72小時之內(nèi)我補貨可以完成，如果過去你面臨經(jīng)銷商斷貨，那你的補貨流程一定是品牌的倉庫補到經(jīng)銷商，再補貓超和旗艦店，至少10天，所以我們實現(xiàn)倉對倉直送以后這個問題基本上得到了解決。

　　再接著，我們做的阿里系不同渠道供應(yīng)鏈的不同整合，這一塊更多的是阿里驅(qū)動做的，包括天貓旗艦店和天貓超市后面有系統(tǒng)共融共同打通這個過程。

　　打通了以后，運送和補貨比以前變得更復(fù)雜一點，但是并不是沒有解決的方案。我們后來做了協(xié)同方案，把數(shù)據(jù)打通，把兩個方案放在一起做補貨規(guī)劃，所以通過這4步我們“一盤貨”基本上就成型了。

　　這個“一盤貨”在去年也贏得了中國ECR的白金獎最佳案例獎，這一塊我們在行業(yè)當(dāng)中領(lǐng)先做了一些新的嘗試，在KPI方面我整個訂單滿足率從80%多提高到97%，跨倉發(fā)貨比從60%下降到10%，線上有貨率從以前平均87%一下子提高到95%。這個指標(biāo)其實是最讓大家歡欣鼓舞的，因為它直接意味著你的線上的GMV提高到10%以上，整個鏈路上面也會有一個成本的節(jié)約，大概2%，接近一千萬的樣子。所以我們做這件事情雖然改變了模式，但是其實從最后的KPI和從大家的感覺上來看，“一盤貨”是做了正確的事情。

　　基本上在今年六月份的時候，我們整個東區(qū)的貨倉融合為大潤發(fā)的倉。在大潤發(fā)的倉有一部分會通過自動調(diào)撥的方式去到貓超旗艦店，另外一部分的貨去到門店?；旧蠈崿F(xiàn)了“一盤貨”要想去供線上也可以供線下。

　　還有就是我的大潤發(fā)的店通過門店打通消費者，這一塊正在進行當(dāng)中，相信很快今年年底之前也會看到一個很好的結(jié)果。

　　“一盤貨”也會是新零售的供應(yīng)鏈的集成點，這里大家會看到社交電商，天貓分銷，新興電商，他們的貨也是可以從我的“一盤貨”當(dāng)中出的，如果你不太考慮你的商務(wù)前端障礙的話，我可以整合兩個渠道，我可以整合三個四個五個，我可以整合淘系的也可以整合非淘系的。我為什么做這個事情，其實你可以看到社交電商和新興電商在供應(yīng)鏈方面是弱的，他們更傾向于是輕型的奔跑，他只是做運營做平臺，供應(yīng)鏈會交給其他的合作伙伴讓品牌選擇。

　　在這方面品牌商要思考的是，如果我有一個新的渠道出現(xiàn)，這個渠道是一個爆款，但是我并不確認(rèn)這個渠道可以活幾天幾個月或者是幾年。這個時候我需要給這個渠道單獨建一個供應(yīng)鏈支持他嗎，可能我會渠道A給到經(jīng)銷商A，渠道B給到經(jīng)銷商B，渠道C給到經(jīng)銷商C，實際上導(dǎo)致的是，消費者體驗到的服務(wù)是完全參差不齊的，在這方面我們自己的體驗和方向更多的是，當(dāng)一個新的東西出現(xiàn)的時候，供應(yīng)鏈能整合還是盡量整合在一起，一個是我后端的體驗是有標(biāo)準(zhǔn)給到消費者的。第二個我的數(shù)據(jù)和貨還是融合在一起的，選一個合適的合作伙伴(菜鳥)，你跑起來的速度會更加的快。

　　五

　　數(shù)據(jù)

　　鄒渝：我們跟阿里跟菜鳥做的全面組織，要做的第一件事情是數(shù)據(jù)的洞察，需要從數(shù)據(jù)銀行，從物流的數(shù)據(jù)庫里面提取渠道的數(shù)據(jù)，消費者的一些GMV的數(shù)據(jù)，還有一些物流的數(shù)據(jù)整合在一起做清洗，把有意義和價值的數(shù)據(jù)整合在一起。

　　接下來我們做銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的痛點是電商的銷售預(yù)測非常難做，準(zhǔn)確率特別低，當(dāng)越來越多的渠道和新型渠道出現(xiàn)的時候，這一些預(yù)測基本上是很難做的，你就只能拍一下或者是估一下，這個差異非常大。但是其實我們前面講的你的“一盤貨”供應(yīng)鏈(如果)后面是有整合的話，你的預(yù)測是整合效應(yīng)的，也就是說你做一個渠道整合很難，但如果你把一到三個渠道整合在一起是會互相抵消差異的，從長期來看，做一個大區(qū)的預(yù)測比你做一個城市或者一個縣的預(yù)測要好很多，同時你的庫存也可以實現(xiàn)共享，從全國大盤來看你的庫存水平是在下降的。

　　最后的是發(fā)貨到消費者以后，消費者服務(wù)端的一個監(jiān)控。其實這一塊是我們要做大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的一個基本模塊，做這個大系統(tǒng)不僅僅是說支持我KPI的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)我傳統(tǒng)的銷售預(yù)測的補貨的引領(lǐng)，最重要的是說它能帶給我供應(yīng)鏈以及商務(wù)端什么樣的價值，其實在這里我們經(jīng)常跟菜鳥談品牌想要什么，我說我們特別想要的是我的咖啡在全國有那些地方是空白區(qū)，有哪些縣那些城市那些區(qū)域，甚至在一個城市當(dāng)中哪個區(qū)，我在哪個店，哪個社區(qū)我是空白的，從來沒有人買過。我們需要有公司把這些數(shù)據(jù)深挖它的價值，把這個價值反哺我的生意，這是我們的根本利益點。

　　剩下的這一塊是雀巢自己內(nèi)部的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，我們是要去跟菜鳥的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)做一些對接。其實有一些信息我們是可以做交互和共享的，譬如說像供貨，生產(chǎn)計劃這一塊，你怎么樣跟你的合作伙伴做一個信息的分享，整個的數(shù)據(jù)中心的架構(gòu)實際上我們也是為了實現(xiàn)鏈路分析的可視化，接著是智能化，去深化雙方的靈動性，為我們商務(wù)端帶來價值，我們在做的過程當(dāng)中也會有很好的結(jié)果出來。

　　我總結(jié)下我們在新零售的四個“心法”，這兩年我們不管做任何事情，這四點都是一直有核心的地位，引領(lǐng)我們做每一件事情。

　　第一個是以消費者為核心的運營。

　　第二個是商務(wù)和供應(yīng)鏈密不可分。供應(yīng)鏈可能更需要靠近商務(wù)團隊，理解他們的需求，去定制化不同的供應(yīng)鏈解決方案，實現(xiàn)商務(wù)團隊的目標(biāo)。

　　第三個是內(nèi)部供應(yīng)鏈自我迭代，自我迭代是最困難的一點，因為你要不停的自我否認(rèn)，你再去找機會點和你的空白點，再去做計劃。其實我們在做新零售供應(yīng)鏈這一塊，整個電商供應(yīng)鏈團隊的建立就建立在自我迭代的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。我們需要建立新的小的團隊做一個試水，看一下新建的供應(yīng)鏈團隊引領(lǐng)全鏈路的關(guān)注下是否給到電商團隊一個很大的助力，經(jīng)過最開始一年時間以后，基本上就意識到這是一個正確的事情，后來我這邊團隊很快擴展，到現(xiàn)在已經(jīng)是6到7個人在做事情，所以也會幫到銷售團隊在很多方面快速推進。

　　最后是選擇專業(yè)的合作伙伴共迎挑戰(zhàn)。選專業(yè)的合作這一塊我們很多傳統(tǒng)的品牌公司一直不敢放棄的就是，當(dāng)你用經(jīng)銷商的時候，不敢剝離經(jīng)銷商的物流的職能和倉儲的職能，在新零售的背景下，你會發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商的物流倉儲的能力，以及他們運作水平遠遠跟不上新零售的需求。這個時候你要跟他們一起看，你要把某一些齒輪剝離開，并不是你要深深砍掉經(jīng)銷商，而是你要怎么樣和經(jīng)銷商伙伴合作。

　　所以這一塊我們提到很多時候你選專業(yè)的合作伙伴也是非常重要的，一起迎接挑戰(zhàn)，不怕做一些測試。