伴隨著國際市場及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的不確定性，2018年的中國市場也經(jīng)歷了多方面的急變化。例如，在過去十年已成共識的“消費升級”概念外，延伸出了“消費降級”、“消費分級”的討論;資本寒冬來臨，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化，許多新經(jīng)濟概念(如共享單車、無人貨架、ICO等)經(jīng)歷了從巔峰到崩潰的大起大落;此外，明星科技股價亦劇烈波動反應(yīng)出市場的焦慮與不安。

在這動蕩的一年中，“新零售”(注釋1) 無疑是市場的焦點之一。2017年末到2018年初，各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對傳統(tǒng)零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來，新零售為商界帶來了哪些實質(zhì)的變化?在宏觀環(huán)境變化下，新零售前景如何?

當前媒體對于新零售的討論大多從零售商的角度出發(fā)，大量文章分析電商巨頭的野心和傳統(tǒng)零售企業(yè)的抉擇。然而，零售是一個復(fù)雜商業(yè)體系的前端，在零售商之外，還有大量品牌商，各級經(jīng)銷商、各類商業(yè)服務(wù)企業(yè)也處于新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野，探討新零售變革對價值鏈各方帶來的挑戰(zhàn)和機遇。

ATJ未顛覆零售業(yè)格局

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的參與尚未改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局，可見未來在運營層面上參與的可能性亦有限

在科爾尼與大量品牌商的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)，許多大型品牌商對新零售變革抱有復(fù)雜的心情，其中最大的擔(dān)憂是中國零售業(yè)的整合程度。在橫向上，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭們大舉進軍商超連鎖甚至傳統(tǒng)渠道小店，品牌商們擔(dān)憂阿里京騰成為零售寡頭，造成產(chǎn)業(yè)價值鏈失衡。在縱向上，主張去中間化的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)盤根錯節(jié)的經(jīng)銷商體系，那些曾耗費十數(shù)年建立渠道優(yōu)勢的品牌們憂慮新模式可能沖擊他們的立身之本。

長期以來中國零售業(yè)格局高度分散。且不論百萬計的傳統(tǒng)小店，單看現(xiàn)代渠道超市賣場，前6大連鎖集團所占份額僅為15%(大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬家、聯(lián)華、永輝、家樂福，見下圖);這與美國前三大超市份額超過40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設(shè)定了基本的游戲規(guī)則。然而，2017年底到2018年初，阿里、騰訊對各大連鎖集團的股權(quán)參與，似乎可能打破這一基本格局。據(jù)科爾尼統(tǒng)計，綜合考慮線上線下多種業(yè)態(tài)，阿里、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式，控制或影響了中國食品飲料零售市場高達20-30%的份額。如果阿里、京騰成為中國零售市場的實質(zhì)整合者，這將引起整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的深刻變化。但是，這是否是他們真正的戰(zhàn)略意圖呢?

從當前狀況判斷，阿里和京騰對零售業(yè)的整合野心，正如其自身所說，是要做零售業(yè)的“水電煤”，是底層基礎(chǔ)設(shè)施層面的，核心在于數(shù)據(jù)的貫通?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在運營層面參與實體零售的步伐目前仍以探索性和實驗性為主，在未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

首先，阿里騰訊擅長高利潤率的輕資產(chǎn)運作，其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運營上深度參與，更重要的是，資本總是追求高回報、低風(fēng)險。

從利潤水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營業(yè)利潤率為18.7%，騰訊為27.0%;而中國實體零售業(yè)中表現(xiàn)最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。兩者的盈利模型截然不同，而尚處于初期的傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有動機舍高取低，或者進一步將大量資金投入這一不確定性中。從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數(shù)不過4-5萬人;而高鑫零售員工高達14萬人，永輝亦有7萬人。參與涉及十數(shù)萬員工的超市門店管理，對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，實在不是一件有趣的任務(wù)。在阿里和騰訊的擴張道路上，用他們擅長的方式—數(shù)據(jù)和技術(shù)—參與就好，沒有必要在運營層面上高度參與。

第二，中國零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場的多樣性和復(fù)雜性塑造的， 存在一定客觀必然性;盡管技術(shù)創(chuàng)新的力量強大，但想實現(xiàn)跨區(qū)域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈(例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌)的整合， 并非中短期可以實現(xiàn)。

下面以兩項廣受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例，進一步闡明上述觀點。其一是以新零售樣板生鮮超市，作為C 端革新代表;其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷，作為B端革新的代表。

生鮮超市(如：阿里旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種、京東的7Fresh)

以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費體驗確實是顛覆性的，在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗的和品質(zhì)感的高價值消費人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運營數(shù)字來看，這一模式的成功是無疑的。但是，筆者認為，這一新物種有其適用條件，在一線和強二線城市前景看好，而在弱二線及以下城市的規(guī)模化擴張將面臨挑戰(zhàn)。

生鮮超市概念剛提出時，各玩家都提出了激進的擴張目標：盒馬宣稱要在2020年前開店2000家，超級物種2000家，后來者7Fresh亦聲稱要開1000家。但是，從當前數(shù)據(jù)來看，這些目標還是過于理想化了—截至2018年8月，盒馬開店66家，超級物種54家，第二梯隊的7Fresh、小象生鮮等合計10 余家;并且這些門店主要集中在一線和福州、杭州等強二線城市。生鮮超市模式向低線城市滲透將會面臨兩個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)：

其一，消費水平差異。盒馬模式高度重視體驗，對其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達等承諾的實現(xiàn)需要高昂的運營成本。因此，門店品項必須以高價、高毛利的商品為主，以高商品毛利支撐高運營成本?？紤]到門店輻射范圍以3公里為界，門店必須開在有較高支付能力和支付意愿的社區(qū)或商圈。這在上海當然不成問題。但是一旦需要市場下沉，以當前中國二三線城市的收入水平，符合消費條件的門店區(qū)位其實較為有限。2018年拼多多的崛起，也從一個側(cè)面反映了消費升級的這一宏觀論述下巨大的區(qū)域間不平衡。區(qū)域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現(xiàn)全國性的顛覆。

其二，生鮮供應(yīng)鏈管理難度。生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應(yīng)鏈管理能力;而鏈條越長，管理難度越大。在無錫或者武漢開店需要承擔(dān)比在上海開店更高的供應(yīng)鏈成本。因此，在面對下線市場，生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質(zhì)區(qū)位和更高的供應(yīng)鏈成本，想要規(guī)?；瘮U張可謂挑戰(zhàn)重重。

新零售改造必須是因地制宜的，在向下線市場擴張過程中離不開與當?shù)丶扔辛闶哿α康慕Y(jié)合。我們預(yù)計，以“盒馬思路”對大潤發(fā)近400家門店的數(shù)字化改造將是阿里下一波舉措的重點。但從市場總體看，大潤發(fā)不過占了中國超市零售不到5%的份額。對于阿里來說，無論是盒馬生鮮還是對大潤發(fā)的改造，都是樣板性質(zhì)的，用來展示數(shù)字化系統(tǒng)的力量。如果對大潤發(fā)改造成功可進一步拓展中端生鮮對二三線城市的覆蓋，阿里和京騰等可以通過系統(tǒng)輸出的方式向其他零售商滲透。除非傳統(tǒng)超市的利潤率通過改造后大大提升至對阿里、京騰有足夠吸引力的程度，否則很難驅(qū)動進一步的大規(guī)模收購和運營整合。

B2B分銷(如：阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民)

B2B分銷平臺是阿里和京東在線下爭奪的重要賽道之一(注釋2)系統(tǒng)面向全國600萬家傳統(tǒng)小店，致力于改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，去除多層經(jīng)銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構(gòu)想確實直擊中國零售體系的效率痛點;但在，相對于過去數(shù)年C端電商的崛起，對B端的改造要復(fù)雜艱很多，目前這個賽道距離終局還有很長的路要走。事實上，這一理論上很理想的模式，置于復(fù)雜的現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰(zhàn)。

下游終端小店：當前B2B平臺在終端已經(jīng)形成了一定的用戶基礎(chǔ)，各類平臺總計的滲透率已達20%-30%。但是，這些小店用戶絕大多數(shù)都是被低價補貼吸引而來，用戶黏性極低。許多小店店主手機里有4-5家B2B平臺的APP，哪家有低價爆品就用哪家。同樣是燒錢補貼，不同于打車、外賣等，C端應(yīng)用最終能用補貼燒出用戶習(xí)慣，B端用戶(即小店店主們)的逐利性更強，低價幾乎是他們選擇平臺訂貨的唯一理由。面向小店店主的調(diào)研顯示，在關(guān)鍵服務(wù)維度上(如貨品種類、送貨速度、退換貨等)，B2B平臺表現(xiàn)均弱于傳統(tǒng)經(jīng)銷商和二批商。平臺的服務(wù)水平有限，既有平臺自身地面運營能力的問題，也受到品牌方、大型經(jīng)銷商配合度的掣肘。

中游經(jīng)銷商分銷商：盡管B2B平臺都號稱要“去中間化”，可事實上平臺根本離不開經(jīng)銷商。根據(jù)與業(yè)內(nèi)人士訪談了解，當前各大B2B平臺的貨品來源，超過一半來自各品牌的一級經(jīng)銷商，30-40% 來自下級分銷商和批發(fā)市場，只有約10%來自與品牌的官方合作。究其原因，一方面品牌商對于平臺合作十分審慎;另一方面經(jīng)銷商擁有平臺無可比擬的服務(wù)能力。頭部B2B平臺地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級經(jīng)銷商的銷售人員大致相當;但是，平臺人員要負責(zé)數(shù)百上千個單品，而經(jīng)銷商人員只專注本品牌的十數(shù)個單品，服務(wù)細致程度不可同日而語。另外，平臺當前無法處理門店的退換貨問題。因此，實際操作中，平臺人員一般主攻門店拓展，日常商品維護還需交由經(jīng)銷商團隊。所以，當前各大B2B平臺只能做到盡可能削減二三級分銷商，但必須與各大品牌的一級經(jīng)銷商合作。

然而，平臺既已打出“去中間化”的大旗，如何轉(zhuǎn)頭動員實力強勁且體系復(fù)雜的一級經(jīng)銷商們與之合作，筆者尚未看到最佳案例?？赡苷沁@一原因，在得不到當?shù)亟?jīng)銷商支持的情況下，某些B2B平臺只能在鄰省的批發(fā)市場采購飲料，跨省運輸，再自掏腰包低價補貼賣給小店。

上游品牌商：品牌商與B2B平臺的關(guān)系最為微妙復(fù)雜。表面上看，去中間化、擴大分銷網(wǎng)絡(luò)、降低銷售成本，都順應(yīng)了品牌方的需求;但是，品牌商更為擔(dān)憂最終被壟斷性的分銷平臺綁架。對于那些已經(jīng)耗費十數(shù)年建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的快消品企業(yè)來說，這是一個兩難的選擇—如果擁抱B2B平臺，那么可能沖擊既有經(jīng)銷商體系，將渠道這一最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)生命線交給了阿里或京東，面臨“自毀長城”的風(fēng)險;如果抵制B2B平臺，那么競爭對手可能乘著平臺擴張的順風(fēng)車迅速擴張網(wǎng)絡(luò)，還能盡享平臺補貼之利，大有可能“彎道超車”。這種矛盾心態(tài)下，我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰(zhàn)略合作，一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。為最大限度平衡品牌商、經(jīng)銷商和平臺的利益，一線品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實倉”的方式合作，平臺僅把控信息流、而貨流仍由品牌商及一級經(jīng)銷商掌握。并且，筆者調(diào)查顯示，目前極少有一線品牌商將核心單品、核心業(yè)務(wù)區(qū)域拿出來與平臺合作，而多數(shù)是作為補充性的增量業(yè)務(wù)，如尚未覆蓋的或銷售成本過高的下線城市。

在B2B領(lǐng)域，京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計劃”，但2018年下半年以來接連出現(xiàn)負面消息， 也反映出這一賽道的復(fù)雜和艱巨。表面看來，中國快消品行業(yè)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)代表著冗雜和低效，有著海量優(yōu)化空間;但實際操作中，這一體系有著復(fù)雜的內(nèi)部運行機制和多方利益博弈，再加上區(qū)域差異，絕非通過“補貼+地推”就可實現(xiàn)模式重塑。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想在2B領(lǐng)域整合渠道，難度猶甚2C。

零售業(yè)已形成新生態(tài)

盡管顯性層面的整合趨于平靜，但零售業(yè)的運營生態(tài)和底層邏輯已經(jīng)發(fā)生深刻變化

在前文論述了在中國復(fù)雜多樣的市場環(huán)境下，阿里、京東、騰訊很難在運營層面上實現(xiàn)橫向和縱向的市場整合，中國零售業(yè)高度分散的基本格局不會被動搖。然而，新零售變革的意義是深遠的，其核心影響并非在于業(yè)態(tài)創(chuàng)新或投資并購，而在于數(shù)字化運營模式的啟蒙和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的零售生態(tài)的塑造。

科爾尼近一年來為零售生態(tài)圈內(nèi)的各類客戶提供了有關(guān)新零售轉(zhuǎn)型的大量咨詢服務(wù)。從項目實戰(zhàn)中收集的各方面信息來看，阿里、騰訊成為零售業(yè)“水電煤”的野心已經(jīng)初見成效。各大品牌商在數(shù)據(jù)層面上與阿里、騰訊展開深度合作—千人千面的精準營銷已經(jīng)成為標配，品牌商自帶專業(yè)數(shù)據(jù)團隊與阿里合作，深入挖掘消費者全鏈路信息的價值;反向研發(fā)、智慧門店亦已經(jīng)從實驗性概念走向落地和規(guī)模化推廣。

圍繞數(shù)據(jù)價值最大化和消費者體驗一體化的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，也被許多企業(yè)提上日程。除品牌商以外，傳統(tǒng)的商業(yè)服務(wù)企業(yè)，如CRM服務(wù)商、市場調(diào)研公司，乃至于電商運營服務(wù)商(TP) 等，也面臨消費者數(shù)據(jù)革命的巨大壓力，正積極推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對新零售時代的商業(yè)服務(wù)需求。

從零售生態(tài)的高度看，以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將成為這一生態(tài)中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，提供數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)?？茽柲嵴J為，這些系統(tǒng)將至少包括三大部分：客流優(yōu)化系統(tǒng)、智能商品系統(tǒng)、數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。未來零售商和品牌商對這些系統(tǒng)的依賴程度，將像辦公室白領(lǐng)離不開office軟件一樣。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們屆時可以通過各類輕資產(chǎn)的衍生服務(wù)變現(xiàn)，無需直接參與零售運營。以下詳述科爾尼對三大數(shù)字化零售系統(tǒng)的設(shè)想(見下圖)：

客流優(yōu)化系統(tǒng)

未來互聯(lián)網(wǎng)平臺可能成為實體零售門店的流量分配中心，包括線上流量和線下流量兩方面。在線上流量方面，科爾尼預(yù)計，“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以聯(lián)結(jié)巨量的線下門店。聯(lián)結(jié)方式不必一定是阿里/盒馬式的自營，或騰訊/永輝式的股權(quán)投資;而可以是美團與餐飲商戶般的系統(tǒng)接入，這樣甚至可以納入包括傳統(tǒng)小店在內(nèi)的海量長尾零售終端。消費者線上的訂單可由這一系統(tǒng)分配至各實體門店。在線下流量方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭可通過其已達極高滲透率的支付、通信等應(yīng)用，基于消費者的實時位置，向消費者推送周邊實體門店的信息。在這一過程中，作為流量中樞的互聯(lián)網(wǎng)平臺可向零售商收取流量費或廣告費。

智能商品系統(tǒng)

未來消費者通過線上平臺下單(盡管商品可能是由周邊實體門店配送)、智慧門店、或在線下購物時采用移動支付，意味著其全渠道購物行為均可被追蹤記錄;互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)因此可以搭建龐大而全面的“消費者行為數(shù)據(jù)庫”。當然，移動支付僅僅記錄消費額，線上平臺可以記錄商品信息，智慧門店將記錄商品乃至門店行為、其他消費者數(shù)據(jù)(如尺寸、膚質(zhì)等)。當前阿里巴巴的數(shù)據(jù)銀行可視為含有消費者各維度數(shù)據(jù)庫的雛形，不過目前數(shù)據(jù)銀行只整合了線上行為數(shù)據(jù)。這一數(shù)據(jù)庫對零售商和品牌商均有重大價值。對零售商而言，這一數(shù)據(jù)庫可以根據(jù)門店周邊消費者的偏好，推薦適合商品，協(xié)助門店進行品類規(guī)劃，當前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。

對于品牌商而言，一方面，這一系統(tǒng)可以提供消費者偏好數(shù)據(jù)，支持產(chǎn)品研發(fā);另一方面，這一系統(tǒng)可以擇優(yōu)將產(chǎn)品推薦給門店，成為聯(lián)接品牌商與消費者的橋梁。這將深刻影響快消品企業(yè)的競爭力模型——那些小而美的品牌，一度苦于沒有強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，未來可以通過平臺觸達更多門店和消費者;而對于那些曾經(jīng)依靠龐大分銷網(wǎng)絡(luò)建立帝國的企業(yè)，既有的渠道資源不再是堅不可摧的護城河， 產(chǎn)品和品牌變得比以往更加重要。這一系統(tǒng)下，阿里、京騰等平臺的數(shù)據(jù)力量將從線上擴展至全渠道、更為強大，如何充分運用這一系統(tǒng)、同時保護自己的數(shù)據(jù)獨立性是大型品牌商重要的戰(zhàn)略課題。

數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)

前文分析阿里零售通、京東新通路等B2B分銷模式在中短期內(nèi)難以顛覆既有的快消品經(jīng)銷體系，但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無疑正在借B2B平臺的推廣掀起消費品供應(yīng)鏈生態(tài)內(nèi)的數(shù)字化革命。B2B平臺在中期內(nèi)還無意于、也不能取代一級經(jīng)銷商及其物流網(wǎng)絡(luò)，而是將這些分散的力量接入統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。在這一統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)下，未來可以實現(xiàn)供應(yīng)商信息實時在線和進銷存數(shù)據(jù)實時在線，進而可以協(xié)助品牌商實現(xiàn)更準確的需求預(yù)測和更優(yōu)化的物流資源統(tǒng)籌。這一設(shè)想一旦全面實現(xiàn)，價值將是空前的。僅進銷存數(shù)據(jù)實時在線一項，是眾多一線快消品企業(yè)努力多年而未能徹底解決的業(yè)務(wù)痛點。此外，在這一網(wǎng)絡(luò)下，平臺公司可以衍生出前景不可估量的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

未來零售業(yè)的五個基本判斷

盡管宏觀環(huán)境發(fā)生變化，但這場以消費者數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的變革還將滾滾向前

總結(jié)而言，科爾尼認為，這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但是已拉開了零售及其上游生態(tài)數(shù)字化重塑的大幕。未來五年內(nèi)，數(shù)字化革新將愈加深刻，并且從營銷等業(yè)務(wù)前端走向研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端領(lǐng)域。五年后的零售市場將會是什么樣?科爾尼對此有5項基本判斷：

1. 移動支付高度普及，消費者全渠道行為可視化。

當前互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握和應(yīng)用的消費者數(shù)據(jù)，主要集中于線上行為數(shù)據(jù)，包括電商網(wǎng)站和各類信息、娛樂應(yīng)用。而隨著移動支付的高度普及，消費者的線下行為理論上也是可以被追蹤的，并且通過統(tǒng)一身份與線上行為信息打通。此外，智慧門店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的軟性行為數(shù)據(jù)，例如店內(nèi)動線和貨架停留時間等。這就意味著，消費者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構(gòu)成數(shù)字化零售生態(tài)的基礎(chǔ)能源，也是阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為零售業(yè)“水電煤”的核心資源。當然，這種行為數(shù)據(jù)全面打通的設(shè)想，面臨著隱私保護、數(shù)據(jù)安全等多方面風(fēng)險，能否全面落地面臨著法規(guī)的不確定性;但是，即使是局部實現(xiàn)，也將對零售生態(tài)產(chǎn)生革命性影響。

2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。

食品飲料是中國零售市場中體量最大的一個品類，但電商滲透率僅為5-10%，電商化水平遠低于服裝、家電和3C等，因此食品飲料也成為電商企業(yè)現(xiàn)階段全力進攻的堡壘。但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價低、毛利低、物流成本高，傳統(tǒng)電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。在這一場新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在于，探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，并打造出便捷體驗的“三公里生活圈”。目前，接入大潤發(fā)的淘先達、接入永輝和沃爾瑪?shù)木〇|到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應(yīng)用。而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業(yè)而言，電商渠道與線下門店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將合而為一，進而將影響企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計。

3. 針對細分群體的小而美品牌依托平臺擴大生存空間。

一方面，強大的消費者行為數(shù)據(jù)庫為消費者人群細分、精準的偏好分析提供輸入，推進基于消費者需求的反向定制。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺成為聯(lián)接產(chǎn)品與消費者的橋梁，可以智能地將產(chǎn)品匹配給特定細分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制于無力拓展渠道的痛點，可以更加高效、精準地觸達特定人群。

4. 經(jīng)銷商體系不會被取代，但會大范圍擁抱數(shù)字化。

數(shù)字化供應(yīng)鏈是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實體零售擴張的主題之一，各類B2B平臺就是其落地抓手之一。未來，平臺接入數(shù)字化的零售終端(包括接入在線訂貨和移動支付的數(shù)百萬傳統(tǒng)小店)和經(jīng)銷商，實現(xiàn)進銷存和物流信息實時在線，提升實體渠道效率。并且，平臺可以衍生出供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)。在這一輪數(shù)字化的過程中，快消品經(jīng)銷商將不可避免經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰。

5. 互聯(lián)網(wǎng)平臺成為零售基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，但不會廣泛參與實體門店運營。

在實體零售領(lǐng)域，阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數(shù)字化生態(tài)擴張，而非運營參與。前期的股權(quán)投資等主要是為了樹立成功樣板，未來的擴張主要還是通過基礎(chǔ)設(shè)施輸出的方式進行。阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)供應(yīng)商;京東輸出硬件設(shè)施，成為重要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)商;騰訊通過零售場景變現(xiàn)社交流量，直接參與零售運營的可能性低。

2019年，這場新零售革命已經(jīng)進入第三年。盡管宏觀環(huán)境發(fā)生變化，但這場以消費者數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的變革還將滾滾向前。對于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費品行業(yè)的競爭力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時候更加重要?！耙韵M者為中心”不再是一句口號，它需要落實在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域的精細化運作中。

注釋1：本文中的“新零售”指以數(shù)字化技術(shù)打通線上線下的零售創(chuàng)新。阿里巴巴的“新零售”、京東的“無界零售”、騰訊的“智慧零售”，在核心概念上均有相通之處，為論述簡明，在此以媒體廣泛使用的“新零售”一詞統(tǒng)稱。

注釋2：要說明的是，盡管阿里零售通和京東新通路受到的媒體關(guān)注最多，但B2B分銷這一市場高度分散，全國共計至少有100余個平臺。其中，能夠?qū)崿F(xiàn)全國覆蓋的平臺不超過10家，占市場份額約40%;此外有數(shù)量龐大的區(qū)域性和地方性平臺。