從16年馬云提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼布局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經(jīng)初具規(guī)模，那么他們到底是如何改造超過10萬家智慧門店了，新零售到底又是什么，新零售發(fā)展了兩年多，接下來該怎么去玩呢?今天思雪學(xué)長就來解讀一下新零售。

第一、從消費者而言，創(chuàng)造極致的消費體驗。

新零售走到了今天還是回歸銷售的本質(zhì)，創(chuàng)造極致的消費體驗，這是所有零售的本質(zhì)。在今天整個線下消費產(chǎn)品中，有大量的痛點沒有被很好地解決，消費者在過去10年電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。消費者在線下有目的性的購買、實惠性的購物越來越少;探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。今天的消費者去商圈購物，絕對不是為了某一品牌，很多時候是因為親子、教育、看電影等，場景化購物是越來越多。而實際商業(yè)在這一點的布局能力并不是很強，移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費者，對于整個購物過程的體驗，物流配送的效率，個性化的要求和期望值非常高。

今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買得少等情況，這是消費端的痛點。顧客真正希望未來的消費體驗是什么樣的呢?隨時隨地的買得到，隨心所欲的買地對，無憂無慮的買得爽。一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店都購買的到，并且做到比電商更快的同城急送。顧客在購買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發(fā)現(xiàn)的樂趣，而且希望購買過程中都可以無憂無慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環(huán)節(jié)都非常透明。

第二、商業(yè)側(cè)，創(chuàng)造極致的商業(yè)效益。

零售希望看到極致的商業(yè)效率，零售要滿足用戶的極致體驗，只有最高的商業(yè)效率，用戶的極致體驗才能夠持續(xù)。在商業(yè)側(cè)有大量的痛點，最典型的就是商業(yè)流通，雖然有供應(yīng)鏈、渠道等很多環(huán)節(jié)，但核心是要創(chuàng)造和服務(wù)用戶。舉個例子，品牌門店不管是在開在購物中心還是開在傳統(tǒng)百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什么?因為今天消費者被移動互聯(lián)網(wǎng)所分流，傳統(tǒng)的零售模式流量構(gòu)成是由租金帶來的，租金就是流量費，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)施，普遍滿足不了了品牌店的經(jīng)營需求。

在過去的5年，大量品牌都花費巨資制作CRM管理系統(tǒng)，希望做老客戶的復(fù)購。但實際情況就是100個人進入商圈，20個人進入了你的店里，可能10個人試過，最后有4個人過問，2個人綁定了卡，在流量緊缺的情況下，我們都想做流量率與消費率，然而以今天的技術(shù)手段，最后真正運營的只有綁卡的那兩個客戶。品牌少則幾十萬的會員多則上千萬，但普遍面臨的問題就是擁有大量的會員數(shù)據(jù)，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎是沒有，擁有大量的粉絲卻沒有辦法轉(zhuǎn)換，這些都是由于商業(yè)側(cè)沒有對客流和消費環(huán)節(jié)進行有效的數(shù)字化管理，因此帶來了困難。同時，實體零售沒有和客戶端連接導(dǎo)致流量下滑。

另一個惡果就是品牌門店導(dǎo)購離職率高達30%~200%，很多品牌導(dǎo)購一年甚至半年就要換一遍，然而零售業(yè)的核心服務(wù)能力很大程度上正是由一線導(dǎo)購所決定的，由于和消費者失去連接，導(dǎo)購離職率高，服務(wù)沒有辦法呈現(xiàn)，今天的商業(yè)就陷入了這樣的惡性循環(huán)。

第三、重構(gòu)人、貨、場。核心就是兩點，一是優(yōu)化消費者體驗，帶來了無以倫比的體驗;二是在商業(yè)側(cè)創(chuàng)造極致的商業(yè)效率。

二者結(jié)合起來才能成功，要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列的重構(gòu)。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析，在供給側(cè)大規(guī)模的定制，而由門店、導(dǎo)購和商圈組成的場，絕對不只是最后的交易環(huán)境，而是站在最前端觸達到用戶、服務(wù)用戶最有效的媒體。

新零售不是簡單的賦能，它應(yīng)該轉(zhuǎn)型，思雪學(xué)長認為包含4個方面：

第一方面是理念升級。隨著互聯(lián)網(wǎng)頭部公司地不斷推動，所有人已經(jīng)認識到一定要設(shè)計，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型;

第二方面是系統(tǒng)升級。推出一系列的產(chǎn)品工具，在經(jīng)營過程中一定把復(fù)雜的留給自己，把簡單的留給客戶。從終端解決，買完就走到送貨上門，支付在線上，可以把商店開到任何地方，用手機掃描商品二維碼購買進行支付，就可以把商品帶走或送貨上門，線上線下不再是對立格局，而是互補增進;

第三方面是能力升級。有了工具之后和工具配套的互聯(lián)網(wǎng)運營能力變的是非常重要，怎么運營會員?怎么制作內(nèi)容并進行精準投放?怎么進行數(shù)據(jù)分析基于社會化工具持續(xù)的迭代?首先我們要創(chuàng)造一個新零售服務(wù)的生態(tài)，讓大量的新零售服務(wù)商接入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析下的新零售生態(tài)，這個生態(tài)中里面包含電商的服務(wù)商、包括今天轉(zhuǎn)型的各種數(shù)字化的營銷機構(gòu);

第四方面組織升級。許多品牌內(nèi)部依然面臨渠道割裂的情況，傳統(tǒng)運營方式依然基于渠道，學(xué)長認為，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區(qū)分，未來從全國渠道運營到全用戶的運營，雖然會提供最簡單應(yīng)用的數(shù)字化工具，但絕對不是單單依靠工具，隨著變革的推進只依靠工具是不夠的，如果沒有消費者場景，沒有從經(jīng)營的角度賦能，重構(gòu)的非常困難的。